¿Por qué es tan difícil para una mujer escalar hasta puestos directivos?

Las mujeres forman parte de la fuerza de trabajo desde hace décadas, pero muchas saben perfectamente que sigue siendo un mundo masculino. Según los datos más recientes de Catalyst Research, las mujeres constituyen actualmente cerca de un 50% (un 46,7%) de la fuerza de trabajo de Estados Unidos y ocupan un 51,5% de los cargos administrativos, especializados y ocupaciones relacionadas.

Pero solamente un 7,6% de ellas aparecen en la lista de los 500 profesionales mejor pagados, siendo sólo un 2,6% de los consejeros delegados de la lista Fortune 500. Muchas dicen que los cargos más altos continúan siendo inalcanzables porque las reglas no escritas del lugar de trabajo continúan favoreciendo a los hombres.

Las empresas actualmente «se basan en normas masculinas», dijo Anne Hardy, vicepresidente de estrategia de tecnología de los laboratorios SAP, durante un panel del reciente Foro de ex Alumnos Globales de Wharton, en San Francisco. Los gerentes necesitan pensar en una manera de crear ambientes en que las mujeres puedan «prosperar y crecer», dijo, y que puedan inspirarlas a comprometerse a largo plazo con una empresa o a comenzar una empresa propia. ¿Pero cómo sería una empresa basada en normas femeninas? Según mujeres líderes en el área de negocios y especialistas de Wharton, el lugar de trabajo probablemente funcionaría de una forma muy diferente -tendría también un aspecto y un clima diferentes- si fuera organizado por mujeres y para ellas.

Wendy McDevitt imagina un ambiente de trabajo parecido a las oficinas corporativas de Urban Outfitters (URBN), en Filadelfia, donde es presidente adjunta de Anthropologie, una de las marcas de la empresa. Especializada en moda femenina y en accesorios para el hogar, Anthropologie ha creado un espacio de trabajo cuyo ambiente corresponde a los deseos de su clientela, dice McDevitt. «Pensamos primero en el cliente y después hacemos el camino de vuelta hasta el principio». El resultado: jardines acuáticos con agua corriente, un mercado rural, chefs en las propias instalaciones y bicicletas que permiten carreras rápidas entre los edificios. «Creamos un lugar de trabajo con mucha luz […] y espacios abiertos».

Tanto el fundador como el consejero delegado de la controladora de Anthropologie son hombres, lo que prueba que son capaces de crear un ambiente de trabajo teniendo en cuenta el gusto femenino, destaca McDevitt. De igual manera, no todo lugar de trabajo gestionado por mujeres atiende de forma necesaria las exigencias de las normas femeninas. «Las mujeres tienen personalidades muy diferentes», dice. «Sólo porque una mujer esté al frente de una empresa o marca, eso no significa que sea gestionada como a todas las mujeres de la compañía les gustaría».

Pero basta observar las principales empresas gestionadas por mujeres para que se perciban algunas semejanzas interesantes, dice Marsha Firestone, presidente y fundadora de la Organización de Mujeres Presidentes. La institución neoyorquina sin fines de lucro para ejecutivas de empresas privadas tiene ingresos anuales de US$ 2 millones y hace entrevistas frecuentes con sus miembros para evaluar el tipo de negocio en que trabajan. Los estudios más recientes muestran que un 100% de las 50 empresas que más crecen y que son gestionadas por mujeres proporcionan seguro de salud, un 88% 401k [plan de jubilación patrocinado por el empleador], un 80% ofrecen seguro de vida y un 66% permiten el teletrabajo.

En todo el país, un 62% de las empresas privadas ofrecen seguro de salud y un 47% ofrecen beneficios de jubilación, según la Oficina de Estadísticas de Trabajo; un 59% de los empleados de compañías privadas tienen acceso al seguro de vida y sólo un 5% a políticas flexibles en el lugar de trabajo.»Por lo tanto, lo que se dice por ahí sobre las mujeres -que tienden a ser más protectoras- parece tener un fondo de verdad», dice Firestone. «Creo que son protectoras sí, y las estadísticas lo muestran».

Una oficina basada en normas femeninas sería más innovadora en políticas familiares, dice Monica McGrath, consultora de relaciones humanas, coach de ejecutivos y profesora adjunta de administración de Wharton. Eso no significa sólo ofrecer horario flexible, significa ayudar a las mujeres a administrar sus responsabilidades con los hijos y su papel en la familia sin que perjudique su carrera profesional. «Cuando las mujeres dejan la empresa, ellas no lo hacen por que no puedan cuidar de la familia», dice McGrath. «Ellas se marchan porque perciben que es imposible progresar».

Los estereotipos y los prejuicios que impiden a las mujeres avanzar son «más sutiles» que en el pasado y, «posiblemente, involuntarios», pero continúan existiendo, dice McGrath. Ella se acuerda de una reunión de ejecutivos en que participó como consultora. Se estudiaba la posibilidad de enviar una mujer a un puesto en el extranjero. Aunque ella fuera la persona más cualificada para la posición, un gerente intervino diciendo que era muy probable que no aceptara el puesto porque tenía dos hijos pequeños. «Ellos creyeron que la observación tenía mucho sentido», dice McGrath. Al final, la empresa ofreció la posición a la mujer, que la aceptó alegremente. «No era su intención discriminar a nadie, pero una empresa basada en normas femeninas sería más sensible a esas cuestiones».

Manchas de café y tacones

La necesidad de atender a las exigencias de las normas femeninas tal vez sea más acentuada en campos como el de la ingeniería, donde predominan los hombres. Las investigaciones muestran que las mujeres son más propensas a dejar la carrera de ingeniería que otros campos. Según la Fundación Nacional de Ciencias, las mujeres representan un 20% de los formados en ingeniería, pero sólo un 11% de los profesionales del sector son mujeres.

«Existe poco respeto, o incluso ninguno, por las mujeres que actúan en campos dominados por hombres», dijo una ingeniera en un informe reciente de la Universidad de Wisconsin, en Milwaukee, titulado «Resistiendo a la marea: Por qué las mujeres abandonan la ingeniería» [Stemming the Tide: Why Women Leave Engineering]. «Yo me siento marginada», dijo una de las más de 3.700 entrevistadas en la investigación, «a pesar de intentar comportarme como un hombre durante toda mi carrera».

Muchas ingenieras que dejaron el sector dijeron que era difícil equilibrar vida profesional y familia, porque los jefes no eran sensibles a ese tipo de cuestiones, señala la coautora del informe, Romila Singh, profesora de la Escuela de Negocios Lubar y directora asociada del Centro de Estudios del Lugar de Trabajo de la Universidad de Wisconsin, en Milwaukee. Otro punto doloroso: pocas promociones. Las mujeres que abandonaron la ingeniería dijeron que no había oportunidades de entrenamiento, siendo ignoradas siempre que había una tarea que representaba algún desafío, o tenían que luchar con funciones ambiguas que no permitían vislumbrar ninguna posibilidad evidente de progreso profesional. «Ellas intentaron muchas veces alcanzar puestos más altos, pero sus esfuerzos eran siempre boicoteados», dice Singh.

Nadya A. Fouad, coautora del informe, profesora de Psicología de la educación en la Universidad de Wisconsin, en Milwaukee, y directora del Centro de Estudios del Lugar de Trabajo, se pregunta si algunas oportunidades de progreso para las mujeres no se perderían porque son comunicadas de forma casual a los hombres en ambientes informales, como el campo de golf, o incluso en el baño masculino.

«Si formas parte del networking, sabes qué pasos tendrás que dar» para sacar provecho de una oportunidad, dice, «pero si estás fuera de la red informal, tal vez nunca lo sepas». 40% de las mujeres entrevistadas por el centro ya habían dejado el campo de la ingeniería. Muchas lo hicieron porque no conseguían ver ninguna luz en el horizonte, constataron las autoras. Las entrevistadas dijeron también que vivían sobrecargadas de trabajo o que las informaciones que recibían sobre el trabajo estaban en conflicto. Aquellas que permanecieron, recibieron atribuciones bastante explícitas, tuvieron la oportunidad de reciclarse y fueron incentivadas por los compañeros y supervisores para que aceptaran funciones que representaban algún desafío.»Las empresas interesadas en reciclar sus ingenieras necesitan ofrecerles programas de entrenamiento que consoliden no sólo sus habilidades técnicas, tienen que desarrollar también habilidades generales de liderazgo, tales como planificación estratégica y gestión de desempeño», concluyó el informe.

La baja promoción profesional hace que las mujeres abandonen también otros campos.

«Sabemos que el número de mujeres que dejan el empleo es mayor que el de los hombres», observa Deborah Small, profesora de Marketing y de Psicología de Wharton. «Eso se debe, en parte, al hecho de que se decepcionan cuando descubren que otra persona consigue un acuerdo laboral mejor; o cuando creen que debían haber recibido alguna oferta», pero no les dieron la oportunidad.

Pero según la investigación de Small, las dificultades de las mujeres provienen, en parte, de su incapacidad para negociar. Small constató que las mujeres no comienzan una negociación con tanta frecuencia como los hombres. «No es que ellas no sean buenas en eso», dijo Small: es que las mujeres simplemente no inician la negociación.

Eso puede ser un problema, ya que la negociación hoy en día en el lugar de trabajo es más común que en el pasado, resalta Small. Los contratos de empleo son menos fijos y estandarizados, y beneficios como el horario flexible pueden discutirse después de que el trabajador haya sido contratado. En un ambiente de trabajo más propenso a la negociación, dice Small, «puede ser que las mujeres estén en desventaja, porque no perciben las oportunidades, o no se aprovechan de ellas, para negociar por cuenta propia».

¿En un lugar de trabajo basado en «normas femeninas» las negociaciones serían menos comunes, o las oportunidades para negociar serían más claras? Es imposible decirlo, observa Small. Las normas del lugar de trabajo hoy en día no «son sólo normas masculinas; ellas son la norma por excelencia». En realidad, no se sabe a ciencia cierta si un ambiente de trabajo modelado completamente por mujeres sería mejor para ellas. Diversas investigaciones muestran que los estereotipos y los prejuicios de sexo en el lugar de trabajo son perpetuados tanto por mujeres como por hombres, dice Small.

Basta con observar algo tan simple como el vestuario. Nuevas investigaciones de Wharton indican que el prejuicio de sexo -tanto por parte de hombres como de mujeres- puede surgir fácilmente ante una camisa manchada. Alison Wood Brooks, estudiante del doctorado del departamento de gestión de las operaciones y de la información, analiza el doble estándar de la percepción que se esconde detrás de cómo se visten hombres y mujeres. Su investigación actual da prioridad a la limpieza y la higiene, en concreto a cómo las personas reaccionan frente a una camisa con mancha de comida o de café. La autora constató que hombres y mujeres con ropa manchada son percibidos de manera diferente. Los resultados preliminares muestran que las personas parecen reaccionar de forma más negativa frente a una mujer con una prenda de ropa sucia que frente a un hombre.

Brooks planea ampliar su investigación más allá de las manchas de café, examinando lo que sucede respecto a otras piezas del guarda ropa, y se pregunta si la reacción negativa que las mujeres parecen experimentar en su investigación sobre manchas ocurriría también en el caso de otras prendas del vestuario -por ejemplo, estilo informal frente a formal, moderno frente a conservador, apropiado frente a inapropiado. «Creo que la idea de la reacción adversa forma parte de una serie de aspectos de la vida de la mujer en la oficina», dice ella. «Ellas no piden y no negocian porque temen una reacción adversa. Lo mismo se aplica a cualquier aspecto de aquello que visten».

Las mujeres tienen que hacer frente a un volumen mayor de ambigüedad respecto al tipo de ropa considerada adecuada para el ambiente de trabajo, o con el tipo de mensaje que sus prendas transmiten. Generalmente, el traje masculino es siempre un traje, pero la idea no se aplica muy bien a la ropa femenina. Ni siquiera los trajes femeninos son un equivalente perfecto. Brooks dice que es consciente de eso en su propio departamento, donde el ratio es ocho hombres por mujer aproximadamente. «Ellos se levantan por la mañana, se ponen un pantalón, una camisa, y ya está», dice ella.

El desafío de la mujer consiste en encontrar una ropa que transmita el mensaje correcto: profesional, pero sin aquella formalidad artificial; conservadora, pero simpática; relajada, pero sin informalidad inadecuada. Toda prenda de vestuario -desde la altura de los tacones a la largura de la falda- puede acabar comunicando, sin querer, el mensaje equivocado. «Son tantas las cosas en que tengo que pensar, pero sé que los hombres de la oficina no piensan en esas cosas porque no lo tienen que hacer», dice ella.

Mientras, en el Banco Mundial de las Mujeres, donde cerca de dos tercios de los trabajadores son del sexo femenino, la presidenta y consejera delegada Mary Ellen Iskenderian cree que una oficina concebida según normas femeninas tomará más en serio los ciclos de la vida. Ella dice que incluso el horario de trabajo de 9 a 5 podría replantearse si las mujeres estuvieran al frente. «En el caso de las mujeres, ellas tienen otras obligaciones además del trabajo», dice. «Aquí en la empresa, tenemos varias madres jóvenes que trabajan a distancia durante el día, se desconectan, ponen a sus hijos a dormir y después aparecen nuevamente online por la noche».

La misión de la empresa de microfinanzas sin fines de lucro da prioridad a las mujeres, y ellas dominan las oficinas de la compañía en Nueva York, pero Iskenderian no cree que sólo las mujeres deberían gobernar el mundo. Con un consejo formado por diez mujeres y un hombre, ella dice que está dispuesta a reclutar más hombres. Tres, en su opinión, proporcionarían el equilibrio necesario, y para eso cita estudios de consejos dominados por hombres con problemas de comunicación debido a la falta de un número suficiente de mujeres: «Una mujer sola es considerada como un símbolo, dos ya es una conspiración», dice.

Hasta que no llega la tercera mujer, las tres pasan a ser aceptadas como parte del grupo. Iskenderian descubrió que la dinámica funciona al contrario. «Defiendo más que nunca la diversidad de los sexos», dice. El predominio femenino en el consejo genera «un deseo tremendo de llegar a un consenso […] Es un foro muy fructífero para la proposición y el debate de ideas, pero no es fácil llegar a una decisión. Creo que la dinámica de grupo es más productiva cuando hay diversidad».

Fuente: Mba.americaeconomia.com
Por: UniversiaKnowledge@Wharton
Publicada: 27 de octubre de 2011.