Si te sientes estresado como líder, no estás solo. Incluso los líderes empresariales más experimentados están descubriendo que su capacitación y experiencia no los han preparado para la escala y la velocidad de los desafíos que han surgido en el último año, por lo que deben tener un propósito después de COVID.
Las múltiples crisis que enfrenta la sociedad desafían la definición y los parámetros del liderazgo personal. También están provocando un replanteamiento profundo entre los líderes ejecutivos sobre el propósito, así como los valores de sus organizaciones, y cómo deben comportarse sus con los clientes, asociados y socios.
De acuerdo con Fast Company, reconsiderar el propósito de la organización ofrece una forma de salir rápidamente de una crisis como COVID-19. No todas las empresas necesitarán cambiar, pero para las que lo hagan, lidiar con los valores cambiantes puede ser un negocio complicado.
Estas son las formas en que los líderes ejecutivos pueden explorar si sus valores organizacionales están cambiando y cómo, y posteriormente traducir nuevos valores en cambios en el terreno.
3 formas de repensar el propósito después de COVID
1. Determinar si los valores de la organización están cambiando
El propósito de una organización es la base sobre la que se toman todas las decisiones. ¿Para qué existe la organización? El propósito de una organización puede ser implícito o explícito, estrecho o amplio y vago o bien definido.
En las mejores compañías, el propósito impulsa un conjunto de valores fundamentales que inspiran, involucran y unen a las personas y socios en torno a lo que representa la empresa.
Los acontecimientos del año pasado obligaron a muchos ejecutivos a confrontar suposiciones sobre los valores empresariales. Por ejemplo, antes de una pandemia, el liderazgo puede haber asumido que los empleados deben estar cara a cara en una oficina corporativa para hacer su mejor trabajo. O las partes interesadas pueden haber asumido que a los clientes les importa más el precio del producto que su huella de carbono.
Tales suposiciones, que guían las decisiones y acciones diarias, son manifestaciones externas de los valores de la organización y, por lo tanto, constituyen una buena prueba de si los valores deben cambiar.
Los líderes deben reexaminar rigurosamente las suposiciones organizacionales que pueden haber cambiado para reducir cualquier brecha entre el propósito de la empresa y los valores que impulsan las decisiones diarias.
2. Traducir nuevos valores en comportamientos
Una cosa es que una organización reescriba su declaración de misión o anuncie nuevos valores fundamentales y otra es cambiar realmente la forma en que opera la organización.
Imagína una persona que afirma que valora su salud y bienestar y quiere comer bien. Eso suena lo suficientemente loable. Pero, ¿qué significa realmente la frase «alimentación saludable»? ¿Está comiendo sin gluten, siguiendo una dieta vegana o comiendo menos calorías? Los valores son declaraciones importantes de dirección e intención, pero tienden a carecer de especificidad.
Sin más interpretación, tales declaraciones no cierran la brecha entre lo que representa la empresa y lo que la gente realmente hace. Esta disonancia corroe la confianza de los empleados en la dirección. Además, la brecha entre los valores profesos y reales puede ampliarse en tiempos turbulentos e inciertos, a menudo con consecuencias negativas para los clientes, la empresa e incluso la sociedad.
Destilar valores en comportamientos requiere establecer una posición predeterminada sobre cómo se hacen las cosas. Esto establece explícitamente la forma básica de actuar y proporciona un punto de partida para guiar a los empleados. Toma un valor que suena agradable, pero a menudo nebuloso, y lo convierte en una guía.
3. Añadir hacks de cultura para impulsar el cambio sobre el terreno
Sin embargo, agregar detalles a las declaraciones de valor aún corre el riesgo de que dichas declaraciones sigan siendo teóricas. Asegurarse de que los comportamientos reales sobre el terreno reflejen los valores aspiracionales requiere otra capa: los trucos culturales.
Estos son pequeños cambios emocionales que requieren poco esfuerzo y que se insertan en la vida cotidiana de los empleados para traducir la teoría en realidad. Se pueden usar varios ciclos de hacks como parte de «sprints culturales» hasta que los comportamientos predeterminados se vuelvan habituales.
Por ejemplo, un valor que muchos líderes le han quitado a la crisis del COVID-19 es la importancia de la agilidad. Un comportamiento objetivo que traduce la agilidad en una forma predeterminada de actuar podría incluir llevar la toma de decisiones al nivel más bajo posible de liderazgo.
Ahora que está más claro lo que se espera de los empleados, esos comportamientos se pueden insertar en la vida cotidiana a través de trucos, como instituir una regla para las reuniones que cada vez que surge una decisión, el equipo primero pregunta si alguien más abajo podría tomarla. Si es así, se transfiere automáticamente.
Estos pequeños cambios pueden tener un gran impacto para garantizar que las acciones de la organización reflejen los valores y la misión de la empresa. Con los eventos del año pasado que dejaron una impresión duradera en cada firma y líder, ahora es el momento de reflexionar sobre quién quiere ser después de COVID-19 y hacer los cambios necesarios para poner esas palabras en práctica.
