Leslie Dach fue el VP de asuntos corporativos de Walmart desde 2006 y abandonó el puesto hace dos meses, en junio de 2013. Como parte de sus labores, Dach supervisó los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía, empezando en una época en la que ésta recibió muchos ataques por asuntos tanto sociales como ambientales. Durante su gestión, Walmart lanzó una gran cantidad de iniciativas en temas como energía, cadena de suministro y alianzas estratégicas con ONGs.
A continuación, 5 preguntas acerca de las lecciones que aprendió en este puesto.
1. ¿En qué consistía tu trabajo en Walmart?
En términos generales diría que fue tratar de ayudar a convertirnos en una mejor empresa por medio de la atención a los grandes temas donde podemos hacer una diferencia, que fuera buena para el negocio y para los clientes. Detrás de eso, ser el responsable global de las relaciones con el gobierno y políticas públicas. Además, juntar todo eso con lo que llamamos las iniciativas para Vivir Mejor, lo cual incluye encontrar, diseñar y construir el trabajo que hacemos en sustentabilidad, agricultura, empoderamiento económico de la mujer y oportunidades laborales. También toda la labor de donaciones, que es bastante grande: el año pasado donamos un billón de dólares entre efectivo y en especie.
Creo que la meta de esa descripción, en términos de negocios, es crear nuestra libertad para operar, mejorando las relaciones con quienes toman las decisiones y con nuestros clientes, y continuar posicionándonos como un buen vecino y un buen socio en todos los países donde operamos.
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2. Háblanos un poco sobre cómo era Walmart cuando entraste en 2006
Sentía que Walmart, como muchas otras marcas grandes, se encontraba en una posición donde la expectativa del mundo para la marca había cambiado. Era una empresa que tenía mucha confianza de los clientes, que le ahorraba a la gente dinero para que pudiera vivir mejor y se comportaba éticamente. Y sentían que eso era lo que tenían qué hacer: tenían un gran negocio, su negocio ayudaba a la gente y eran éticos.
Pero creo que lo que pasa es que cuando llegas a ser una marca de cierto tamaño, que llega a cierto lugar y crece en todo el mundo, la gente comienza a tener otras expectativas. Y la empresa necesitaba entender eso, así que cuando vine me daba cuenta de que tenía que hacer eso, que sólo hacer lo que ya se había hecho no iba a ser suficiente.
El Huracán Katrina fue importante porque la empresa respondió naturalmente, lo que le dio mucha retroalimentación positiva por usar su negocio en una forma en la que la gente sentía que marcaba una diferencia. Eso ayudó a que, cuando yo vine y tuve las primeras conversaciones (…) los líderes de la empresa tomaron la decisión fundamental de no contar una mejor historia, sino de hacer mejores negocios.
Cuando trabajaba en consultoría, muchas empresas querían que la gente pensara mejor de ellos, pero no querían ser una mejor empresa, sólo querían contar una mejor historia. Y sentían que si la gente supiera los datos, las cosas irían mejor para ellos. Eso es cierto para Walmart. Mucha gente pensaba que la empresa no ofrecía seguro de salud, pero sí lo hacían, así que solamente comunicar los datos hizo una diferencia. Pero la empresa dijo «no nos vamos a quedar quietos y solo decirle a la gente que entendió mal. Vamos a ser una mejor empresa» (…)
El otro punto de inflexión fue que la empresa se dijo «estas son oportunidades para nosotros» Cuando ves algo como una oportunidad puedes ir más lejos que si lo ves como una estrategia de manejo de riesgos. Yo llegué en una época en la que estas cosas estaban madurando, por lo que pude empezar a fertilizarlas y a cosechar.
3. De todos los asuntos, parece que te enfocaste en lo ambiental, ¿por qué?
Creo que la empresa lo analizó y pensó «¿cuáles son los temas en los que nuestro negocio tiene un impacto y cómo podemos hacer una diferencia positiva» Resultó que era un interés personal de algunos líderes, y todo eso se conjuntó. Además, apelaba al modelo de bajos costos de la compañía, porque la energía, la reducción de desperdicios, etc., eran estrategias para bajar costos además de ser sustentables. Así que fue un gran matrimonio entre el modelo de negocios y el tema que era importante para la gente.
4. Has trabajado en ONGs, has colaborado con ellas y también te has enfrentado a ellas, ¿qué has aprendido?
Primero, hay que trabajar de forma transparente y sincera. De esa forma la relación es mejor y significa que se pueden compartir dudas o problemas, puedes ser más honesto.
Reconocer el elemento clave de la asociación: las empresas dependen de la sociedad civil por sus conocimientos y su conciencia, y ellas dependen de nosotros para escalar proyectos.
No puedes cambiar la forma en la que la gente pesca a menos que los pescadores y los consumidores cambien la forma en la que hacen las cosas, no importa qué tan buena sea tu idea. Muchas de las ONGs con las que trabajamos no tienen una relación financiera con ostros, porque eso ayuda a preservar su independencia y credibilidad. Pero hacemos trabajo profundo juntos. Otro secreto es que ver la relación como una forma de resolver conjuntamente un problema y no como un vehículo para reputación o atracción de fondos.
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5. Parece que hay un fenómeno en el que algunas marcas líderes nunca serán vistas como buenas, ¿qué opinas?
Es cierto. Estamos en una pecera y lo sabemos. Entendemos que nuestros stakeholders no tienen que estar totalmente satisfechos para ayudarnos, que tienen el trabajo se seguirnos presionando. No puedes tener una piel delgada cuando lees en los periódicos que tu trabajo es un «buen primer paso» Además, debes darte cuenta de que en el mundo de hoy hay críticos profesionales, hay gente que sin importar lo que hagas, siempre lo pintará como negativo.
Lo que me parece más frustrante es que la gente tiene una tendencia a criticar el cambio de los demás: «mi cambio es mayor o mejor que el tuyo»- en lugar de colaborar. Así que si las ONG toman esta postura, las cosas nunca van a lograrse.
Lo que los medios y mucha gente hacen es que ponen todo en la categoría de relaciones públicas, y esto también es frustrante. La gente dice que fue «un esfuerzo para proteger la reputación». Eso está mal e inhibe el progreso. Porque lo que hace es decir que no se puede tener un nuevo modelo porque todo es para verse bien, cuando en realidad es acerca de ser una mejor empresa- bajar costos, reclutar mejor, proveer a clientes con algo que valoran. Así que creo que eso es un problema importante. Si sólo pensáramos «esto es bueno para relaciones públicas» no haríamos los grandes proyectos que hacemos.
Fuente:
GreenBiz
Traducción y adaptación:
María José Evia Herrero
