Los factores que inciden en la gestión del prestigio de las empresas e instituciones, elementos intangibles importantes para determinar el valor de las mismas, son, de acuerdo con Justo Villafañe, catedrático de la Universidad Complutense, calidad de la oferta comercial, resultados económico-financieros, dimensión internacional, reputación interna, ética, responsabilidad social corporativa e innovación, en ese orden de importancia.
Por la vinculación que tiene con el tema que ahora nos ocupa, nos referiremos a la reputación interna, que según Merco tiene un peso del 13% del total de factores que conforman el prestigio de las organizaciones.
La reputación interna surge del reconocimiento que todos los empleados de una compañía, incluyendo los stakeholders, hacen del comportamiento corporativo, y comienza cuando se alcanzan unos estándares superiores en cuanto a calidad laboral, dice Villafañe en su libro La Buena Empresa.
Se es una buena empresa cuando se ofrece empleo de calidad en una doble perspectiva: condiciones laborales por encima de las habituales de cada país y cada sector (salario, contratos estables, conciliación, entorno acogedor, seguridad, etcétera) y una adecuada dirección de personas (comunicación interna eficaz, atención a las necesidades de los trabajadores, desarrollo de carrera, planes de formación, motivación, entre otros elementos).
Un concepto de reciente acuñación relacionado con la conducta de las empresas y su personal es el de salario emocional, el cual desempeña ahora un papel fundamental no sólo en la ejecución de actividades cotidianas del personal, sino también en su nivel de rotación, por lo que las compañías comienzan a dar cada vez más importancia a los aspectos que lo conforman, como la cultura organizacional y las oportunidades de desarrollo.
De acuerdo con un estudio de la Universidad de Navarra, para el cual se realizó una encuesta entre más de 7 mil colaboradores de 23 países del mundo, 95% de las personas que trabajan en condiciones enriquecedoras considera que recibe salario emocional.
Por otro lado, un estudio realizado por la firma de consultoría Zingheim & Schuster en 2008 señala que dentro de la mayoría de las organizaciones conviven diversas generaciones en un mismo espacio: baby boomers, generación X y generación del milenio, que se encuentra especialmente preocupada por las retribuciones emocionales y las oportunidades de desarrollo profesional que las empresas pueden ofrecerle.
El salario emocional está integrado por cinco aspectos:
• Oportunidades de desarrollo, relacionado con la capacitación, gestión del talento, couchíng, mentoring y plan de carrera
• Balance de vida, que consiste en esquemas flexibles de trabajo, beneficios para la salud corporal, integración de la familia y oportunidades de esparcimiento y recreación
• Bienestar psicológico, el cual tiene que ver con el reconocimiento, autonomía, retos profesionales y trascendencia en la comunidad
• Entorno laboral, que significa contar con un clima de compañerismo, sentido de familia y equipo
• Cultura laboral, es decir que debe atender la responsabilidad social (no sólo con iniciativas de la empresa, sino también de los propios colaboradores), la ética en el lugar de trabajo y la relación con líderes
Como puede apreciarse, brindar un salario emocional a los trabajadores no implica la inversión de muchos recursos, sino, principalmente, un cambio de la filosofía que rige la relación con el personal.
Una reflexión que Benito Berceruelo, Consejero Delicado de Estudio de Comunicación, hace en el libro Comunicación Intema en la Empresa, Claves y Desafíos, editado por la propia consultora con sede en Madrid, es: «los empleados son uno de los pilares fundamentales de cualquier empresa; probablemente, junto con los clientes, el más esencial». Bien dice aquella máxima «Public Relations beginathome».
