A. Ragini gana unos US$130 al mes como niñera en esta ciudad de casi 10 millones de habitantes, en torno al salario promedio en India. Luego de cubrir sus gastos de alimentación y vivienda, el dinero que le queda es poco.
Ragini notó recientemente que el precio de su jabón favorito, Hamam, de Unilever PLC, había subido a 24 rupias, unos 39 centavos de dólar, desde su precio anterior de 16 rupias. También tenía un nuevo empaque y algunas variedades ofrecían ingredientes distintos.
Aunque su presupuesto quedó al límite, Ragini, de 49 años, siguió comprando el jabón. «Estoy tan acostumbrada, no quiero cambiarlo», cuenta.
Los fabricantes de dichos productos apuestan a que reacciones similares se produzcan en los países en desarrollo. Durante décadas, las empresas de bienes de consumo se expandieron en las economías emergentes a través de políticas de precios bajos y empaques pequeños y baratos. Unilever, el segundo fabricante mundial de bienes de consumo por ingresos después de Procter & Gamble Co., vendió sobres de champú Sunsilk de uso único y barras de jabón de 85 gramos.
Ahora, cuando la economía global se desacelera y el crecimiento de las ventas en mercados emergentes decae por primera vez en años, las empresas han ensayado una estrategia del mundo desarrollado entre sus clientes de menores recursos: agregar características en sus productos básicos y elevar los precios.
Esa es la razón por la que Unilever acaba de lanzar una versión líquida concentrada de su detergente para la ropa OMO en Brasil, uno de sus mayores mercados. Los paquetes cuestan alrededor de 30% más que la versión en polvo, aunque Unilever afirma que el precio por lavada es más bajo. La versión en polvo, a su vez, reemplazó las barras de jabón que usaban muchos brasileños de menores recursos para lavar la ropa hace 10 años.
El conglomerado también les ha mostrado a los consumidores brasileños anuncios en línea del champú TRESemmé, que es más caro, lo que ha resultado en millones de «me gusta» en Facebook. En India, Unilever desarrolló una versión para manos de su jabón Lifebuoy que cambia de color tras 10 segundos para indicar que las manos están limpias.
Los grandes rivales de Unilever emplean tácticas similares. Procter & Gamble intenta persuadir a los hombres indios a que cambien sus hojas de afeitar comunes por productos Gillette con medidas de seguridad adicionales, mientras que Colgate-Palmolive Co. vende enjuague bucal con sabor a té en China.
«Se preguntará cómo se puede convertir en premium un producto como la pasta de dientes o las barras de jabón», dice Samir Singh, vicepresidente de cuidado personal de Hindustan Unilever Ltd., la filial de Unilever en India. «Pero hay un montón de posibilidades en el futuro para el desarrollo de estas categorías», agrega.
En todo caso, jugar con los precios acarrea riesgos. Los consumidores en muchos países en desarrollo son muy sensibles a los cambios en los precios. No obstante, el lanzamiento o el cambio en los diseños de productos está ayudando a Unilever a ganar participación de mercado en 60% de las categorías en las que opera, según la compañía. También la ayuda a justificar las alzas de precios pese a que los ingresos per cápita en muchos de los mayores mercados emergentes se han estancado o han caído.
Esos aumentos de precios son cada vez más importantes. El crecimiento de las ventas de bienes de consumo en mercados emergentes se desaceleró a 7,5% en el año que terminó en junio, frente a 8,8% un año antes, según investigaciones realizadas por Kantar Worldpanel. La caída les costó a los fabricantes US$8.300 millones en ingresos perdidos, indica la investigación.
En el caso de Unilever, el crecimiento de las ventas en mercados emergentes descendió a 6,2% en su trimestre más reciente frente a 8,8% en igual lapso del año previo. Analistas prevén que 2015 sea aún más difícil. Antes de 2013, Unilever solía reportar crecimientos anuales ininterrumpidos de dos dígitos en los mercados emergentes.
Para contrarrestar la tendencia, la compañía afirma que pudo subir los precios en todo el mundo en 1,8% en los tres meses que terminaron en septiembre, con una «contribución cada vez más positiva de los mercados emergentes». En Brasil, los precios subieron 3% en el trimestre, a pesar de que el país atraviesa una recesión.
Unilever soporta más presión que sus rivales para prosperar en los países en desarrollo, que aportan 60% de sus US$67.000 millones en ingresos anuales, comparado con alrededor de 40% de P&G.
El CEO, Paul Polman, quien trabajó 26 años en P&G antes de incorporarse a Unilever en 2009, se impuso el objetivo de duplicar las ventas anuales a US$100.000 millones, con 75% proveniente de los mercados emergentes.
Como parte de su plan, Unilever archivó su meta previa de convertirse en el mayor fabricante de alimentos empaquetados y ahora espera superar a L’Oréal SA y P&G en belleza y cuidado personal.
Los alimentos, que en 2008 representaban 35% del negocio de Unilever, ahora equivalen a 25% tras la venta de importantes marcas. En tanto, productos de higiene personal como Axe y la línea TRESemmé registran mayores presupuestos y ventas.
La razón: los desodorantes y champús se venden mejor en los mercados emergentes que alimentos como la mantequilla de maní o la salsa para pastas. Además, los productos de higiene personal tienen mayores márgenes y son más propicios a las innovaciones.
Una vocera de Unilever indicó que todas las innovaciones de la empresa están diseñadas para beneficiar primero al consumidor.
La firma europea gasta unos US$1.250 millones al año en investigación y desarrollo. Unilever exporta algunas de sus innovaciones, como los tratamientos usados para los productos Dove, a todo el mundo. Otras, como agregarle protector solar a la crema para aclarar la piel Fair & Lovely y desarrollar purificadores, son creados específicamente para mercados emergentes.
Fuente: Reforma
