El tema de la materialidad ha adquirido mucho interés en los últimos años, en buena parte por su popularidad en las matrices de materialidad en los informes de sostenibilidad, pero sobre todo porque los lineamientos para reportes del Global Reporting Intitiative, GRI, los G4 del 2013, lo ponen como el núcleo de los reportes, del cual todo depende.
Pero como con su contenedor, la RSE, su popularidad puede ser su enemigo, todo el mundo dice que lo conoce y son pocos los que verdaderamente lo entienden. Es un concepto aparentemente tan sencillo que lo han reducido al simplismo. Que no es lo mismo. En esta primera parte del artículo introduciremos doce principios fundamentales para comprender la materialidad y en la segunda parte describiremos una metodología para establecer la estrategia empresarial de RSE, o de sostenibilidad, basada en la materialidad.
¿Qué es materialidad y por qué es importante?
La pregunta más precisa puede ser ¿Qué es lo material para la empresa para confrontar su responsabilidad ante la sociedad? En mi artículo (¿Cómo interpretar LA definición de la RSE? de junio del 2013) comentaba la definición de RSE de la Comisión Europea, “Responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad” haciendo un análisis de los diferentes términos usados en la definición para concluir con que:
“La empresa define quién es la sociedad para ella (que no es toda), como la impacta y como quisiera impactarla (que no es de todo), en consulta, si quiere (aunque debería) con esa sociedad, y como quiere y puede gestionar estos impactos (en función de su capacidad)”.
O sea, que si bien la empresa tiene impactos a través de sus actuaciones, y puede querer tener otros en el futuro, es la misma empresa la que debe decidir sobre cuales actuar, claro está que en función del impacto sobre la misma empresa que pueda tener la reacción de las partes que son impactadas y aquellas a las que quiere impactar. El resultado de este análisis es lo “material” para la empresa y lo que conduce y retroalimenta su estrategia de RSE y por ende su estrategia general.[1]
Hay muchas otras definiciones de materialidad, algunas “oficiales”. El siguiente cuadro muestra tres de las más conocidas.
| Iniciativa | Foco | Definición de materialidad |
| GRI | Stakeholders | Materialidad es el umbral en el que los aspectos adquieren suficiente importancia que deben ser reportados....El reporte debe cubrir aspectos que: a) reflejan los impactos económicos, ambientales y sociales significativos (en su influencia, tanto positiva como negativa de lograr su visión y estrategia) y b) influencian las evaluaciones y decisiones de sus stakeholders. |
| IIRC | Inversionistas | Un informe integrado debe proporcionar información concisa que es material para la evaluación de la capacidad de la organización de crear valor (para los proveedores de recursos financieros) en el corto, mediano y largo plazo. |
| SASB | Reguladores e inversionistas | [Aspectos materiales que…] “individualmente o en el agregado son importantes para la representación justa de la posición financiera y operacional de la entidad … [información que es] necesaria para que un inversionista razonable puede tomar decisiones de inversión debidamente informadas. |
Tabla I: Algunas definiciones de materialidad
Las tres definiciones tienen en común que tienen como objeto la preparación de reportes, pero dirigidos a diferentes públicos. Las definiciones se refieren más a lo que es información relevante, que a los aspectos materiales para la estrategia y acción empresarial. Su determinación a efectos de destacar la información pertinente es solo un medio, no debe ser su fin. Su objetivo debe ser el establecer la base para la determinación de la estrategia de acción, como comentamos más adelante en la enumeración de los “doce principios de la materialidad”.
El lector muy posiblemente esté enterado del énfasis que el esquema del GRI, el G4, pone sobre la determinación de la materialidad como base para la preparación de los reportes de sostenibilidad. Sin embargo en este artículo no lo analizaremos para no contribuir a la confusión. La importancia que las grandes empresas (¡y los consultores!) le dan a los reportes en base al GRI y en particular al G4 conduce a pensar que la materialidad se debe determinar con el objeto de preparar reportes. Nada más lejos de la verdad. La materialidad se debe determinar para desarrollar la estrategia empresarial y por ende sus acciones y luego reportar sobre ellas, para lo que la materialidad es una guía.
Esto ha llevado a un énfasis excesivo en la preparación de una matriz de materialidad donde se grafican los aspectos que son considerados importantes por losstakeholders y la misma empresa en función de la importancia para ambos, para concluir que hay que actuar/reportar sobre los aspectos que son importantes para ambos, los que estén más hacia el nordeste en el gráfico. Lamentablemente pocas veces está claramente definido que quiere decir importancia para cada grupo y subgrupo destakeholders (¿importancia para ellos? ¿impacto financiero sobre la empresa?), aunque sea un poco más clara para la empresa (aunque también depende a quien se le pregunte: empleados, directivos, dueños). De allí que el ejercicio puede resultar poco efectivo.
De cualquier manera, en la gran mayoría de los casos, esto se convierte en un fin, hay que tener una matriz de sostenibilidad para ponerla en el reporte, más que en un medio para la elaboración de la estrategia y determinar acciones. Como muy bien expresa la persona más experta en estos temas, Elaine Cohen, en su artículo Why the materiality matrix is useless (Porqué la matriz de materialidad es inútil):
La materialidad, como concepto, hasta ahora no ha demostrado mucho. Es una agradable palabra de moda, que nos hace sentir bien, suena inteligente y proporciona una licencia creativa para dibujar lindos gráficos y tablas multicolores, hasta interactivos, pero no hace lo que supuestamente debe hacer. Esto es evidente en la desconexión que encontramos en los informes de sostenibilidad entre lo que es supuestamente material (porque lo dice la matriz) y lo que las empresas hacen (basado en lo que reportan)
Esto es un buena parte debido a una confusión entre fines y medios y a serias deficiencias en la determinación misma de los aspectos materiales. El artículo analiza las matrices de materialidad de varias empresas para demostrar estas deficiencias y la poca utilidad que se le suele dar a los resultados.
Aunque “La materialidad, como concepto, hasta ahora no ha demostrado mucho”, es un concepto, que bien manejado, es crítico para la estrategia empresarial. En este artículo pretendemos contribuir a subsanar esta deficiencia y ponemos el énfasis en el concepto como instrumento para establecer estrategias y acciones, aunque los conceptos y metodología propuestos pueden ser útiles para preparar la matriz de sostenibilidad.
12 principios sobre materialidad para la estrategia. [2]
En función de las confusiones prevalecientes en la práctica sobre la materialidad, antes de desarrollar la metodología para la estrategia de RSE, es conveniente enunciar doce principios básicos sobre materialidad para la estrategia:
1. Estratégica. Determinar los aspectos materiales es el comienzo de la estrategia de la empresa. Sin determinación de materialidad no puede haber estrategia de sostenibilidad y sin esta no puede haber estrategia empresarial.
2. Universalidad. Hacerlo no es cosa de grandes empresas, es cosa de todo tipo y tamaño de empresas.
3. Medio para la acción. Determinar los aspectos materiales es clave para preparar un reporte de sostenibilidad, pero ello es un medio, no un fin. Aunque no reporte sobre sus actividades, la empresa debe determinar sus aspectos materiales. No se hace para satisfacer requisitos de reporte, se hace porque la empresa lo necesita para operar. Determinar los aspectos materiales no es para escribir ficción, es para guiar la acción.
4. Especificidad. Lo que es material para la empresa lo decide la empresa. Es específico para la empresa, cada empresa es diferente. No vale copiarse de otras empresas. No lo deciden los expertos en sostenibilidad dentro de la empresa. Y sobre todo no lo deciden los consultores. Los aspectos materiales deben ser aprobados al máximo nivel posible, idealmente por el Consejo Directivo porque ello determina la estrategia de la empresa.
5. Diversidad. La empresa puede tener diferentes aspectos materiales en las diferentes regiones o países en que opera. Puede no tener una matriz de materialidad única, aunque hayan aspectos comunes.
6. Relatividad. La materialidad es un concepto relativo, depende del contexto y del momento en el tiempo. Es variable en el tiempo y en el espacio donde opera, aunque algunos aspectos puedan tener continuidad.
7. No todo lo que importa es importante. Cadastakeholder o grupo de stakeholders tiene su idea de lo que es importante para ellos, pero puede que no sea material para la empresa. Depende del impacto que pueda tener cada uno.
8. Disparidad. La sociedad no es una entidad con identidad, a la que se puede consultar. La empresa no sabe lo que es material para la sociedad, solo puedepercibirlo.
9. Nuestra sociedad. Cada empresa tiene “su” sociedad. Es un agregado de los diferentes stakeholders, agregados de acuerdo a su metodología, que incluye quienes son, como se valoran sus opiniones y acciones, su tamaño y la importancia e impactos relativos para la empresa.
10. Stakeholders Materiales . La identificación de los stakeholders materiales determina la materialidad, la estrategia, la acción, los resultados. No todos los stakeholders son materiales, hay que priorizarlos.
11. Heterogeneidad. Para determinar los stakeholders materiales se debe llegar a nivel desagregado, de subgrupo, no a nivel de “grupo”, si los miembros del grupo no son homogéneos (la “comunidad” no lo es) y llegar a nivel donde son homogéneos.[3]
12. Prioridad. Y por último, materialidad debe ser sinónimo de prioridad y por ende el número de aspectos materiales que la empresa puede gestionar efectivamente debe ser un número pequeño.
Algunos de estos principios pueden parecer triviales, pero son muy pocas las empresas que lo tienen internalizado en su necesaria magnitud e importancia. La mayoría identifica a los stakeholders por grandes grupos, agregados, sin prestar mucha atención a su representatividad para los intereses de la empresa, al temer ser criticada por errores de omisión incluye un gran número de aspectos que diluyen la efectividad de las consultas, no suele incorporar el poder e influencia de los grupos en afectar las actividades de la empresa. A quienes se consulta predetermina los aspectos que serán considerados materiales, de allí la importancia de asegurar la representatividad de la muestra. Los procesos de agregación de los resultados de consultas o encuestas también suelen ser poco rigurosos, muchas veces pensando que lo que recibe más “votos” es de mayor impacto para la empresa.
Dentro de la empresa los problemas para determinar lo que es material suelen ser menores, pero aun así pueden prevalecer intereses especiales de quienes controlan el proceso. También depende de a quien se consulta y su poder dentro de la empresa. De allí que la determinación debería caer en la máxima autoridad de la empresa, preferiblemente el Consejo Directivo, aunque este suele considerar que es un asunto técnico, de los expertos en sostenibilidad, y no estratégico.
Esta “máxima autoridad” no existe en el caso de la “sociedad” que es muy dispersa y variable, de allí a que las dificultades sean mucho mayores en el caso de losstakeholders.
En la segunda parte de este artículo analizaremos como estos doce principios pueden ser usados para identificar los aspectos materiales y desarrollar la estrategia de sostenibilidad.
[1] Cuadro originalmente publicado en mi artículo GRI, SASB, IIRC, letras para escribir reportes ¿Conflicto o complemento? del 27 de octubre del 2013.
[2] Puedes referirte a estos principios en tus publicaciones pero ruego mencionar la fuente.
[3] Ver mi artículo Matriz de materialidad: Más allá del esquema tradicional del 10 de noviembre del 2103.
Antonio Vives
Con un Ph.D. en Mercados Financieros de Carnegie Mellon University y con una trayectoria como profesor en 4 escuelas de negocios, Antonio Vives es actualmente catedrático y consultor en la Stanford University. Socio Principal de Cumpetere. Ex-Gerente de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo. Creador de las Conferencias Interamericanas sobre RSE. Autor de numerosos articulos y libros sobre RSE y del blog Cumpetere en español.
