Son todavía pocas las compañías que están convencidas de que integrar su propósito de sustentabilidad a la marca es una fuente de ventaja competitiva y de rentabilidad a largo plazo. La aerolínea JetBlue es una de ellas, por lo que este verano publicó un documento que detalla su marco de trabajo para crear y medir sus programas de sustentabilidad.
Usando ejemplos tanto internos como externos, este whitepaper divulga las métricas que utiliza la compañía para medir el retorno de inversión (ROI) de la sustentabilidad en cuatro áreas clave.
1. Marca:
JetBlue considera que hay una conexión entre el valor de tiempo de vida del cliente (o Costumer lifetime value, CLV) y la sustentabilidad. De acuerdo con este concepto, acuñado hace ya décadas, las marcas exitosas ganan más clientes, pierden menos clientes y tienen clientes que compran más a menudo y son más valiosos.
La creación de valor compartido funciona porque lleva, con el tiempo, a un cambio en actitud y comportamiento en los clientes, impulsando indicadores como preferencia de marca, lealtad y frecuencia de uso. Atrae a clientes más valiosos y a su vez impacta directamente en la rentabilidad, la cuota de mercado y el margen de beneficios. Sin embargo, la empresa admite que todavía no se pueden encontrar ejemplos específicos que prueben todo lo anterior.
2. Talento:
Los colaboradores son uno de los grupos de interés más importantes, ya que pueden ser influenciados por su empresa pero también influenciarla de una forma más directa que otros grupos. Así como los clientes quieren sentirse bien sobre las marcas con las que tienen una relación, los empleados demandan cada vez más un trabajo que no solo se vea bien sino que se sienta bien, y los especialistas en recursos humanos saben que una compañía a la que «le va bien y hace el bien» es atractiva al momento de reclutar.
Stanley Litow, VP de Ciudadanía Corporativa de IBM, dice que al incluir métricas de impacto social en las encuestas de satisfacción de empleados, la compañía puede cuantificar el ROI de este rubro en su equipo. Además, IBM ha notado que los colaboradores que se involucran directamente en los programas de creación de valor compartido tienen más probabilidades de permanecer dentro de la empresa.
Medir el ROI financiero del talento puede significar simplemente asegurarse de incluir las preguntas adecuadas (sobre prácticas sustentable, valor compartido e impacto social) en las encuestas que la mayoría de las organizaciones ya hacen como parte de su rutina.
3. Reputación:
Según la encuesta de 2013 del Reputation Institute, el 80% de los ejecutivos corporativos cree que vivimos en una «economía de la reputación» pero solo el 20% se siente listo para competir. La sustentabilidad es un problema de reputación que ha crecido en su importancia en los últimos años, y el desempeño en este ámbito es juzgado no por la empresa misma sino por todos sus grupos de interés: la percepción es realidad.
Medir el ROI de la reputación puede hacerse de la misma forma que los puntos anteriores, evaluando mediante encuestas para después analizar cuál es la contribución de las iniciativas responsables a la reputación general, pero también al tomar en cuenta la earned media o «medios ganados». Es decir, la participación en medios que se tuvo sin invertir, y que incluye a redes sociales y publicidad de boca a boca.
Programas individuales:
Medir el ROI de programas de responsabilidad es diferente a medirlo en las otras tres áreas, ya que cada programa es diferente y necesita métricas específicas, además de que las métricas pueden ser más cuantitativas (árboles plantados, casas construidas, etc.) y no pueden conocerse a través de encuestas.
Un buen ejecutivo de RSE sobrevive en el mundo corporativo al tener el fin en cuenta desde que comienza. Algunos KPI para esta área pueden ser: aire o agua más limpios (consumo responsable de recursos) o mayor penetración de tarjetas de crédito en quienes antes no usaban bancos (inclusión financiera.)
Saber si un programa logró ganar o perder dinero puede ser complicado. Por ejemplo, JetBlue tuvo recientemente un problema de excedente de uniformes, ya que hizo la transición hacia un vestuario nuevo. En lugar de incinerarlos, lo que habría resultado en pérdidas; o tirarlos a la basura, lo que sería irresponsable, la empresa decidió trabajar con la empresa Manhattan Portage y convertirlos en bolsas que se venderán a sus clientes y se regalarán a sus colaboradores como incentivos. Con este método, JetBlue tendrá ganancias provenientes de uniformes nunca usados.
