Mujeres poderosas: 3 formas de derribar el «techo de cristal»

Un director de área en una compañía internacional anunció su renuncia. Las opciones para reemplazarlo eran: ascender a la subdirectora de área, traer a alguien de fuera de la empresa para ocupar el puesto, o nombrar a una persona interna, un miembro del equipo o alguien de otro departamento.

La mayoría de los integrantes del área apoyaron a la subdirectora para que fuera la nueva jefa con base en su talento, compromiso y capacidades probadas, y así se lo hicieron saber a los directivos. Se optó por elegir a otro candidato para el puesto, un hombre, que si bien reportaba resultados satisfactorios para la organización, había desempeñado sus labores en otra rama de la empresa, sin contacto con el equipo que comandaría o sus funciones.

La decisión pudo corresponder a diversas razones: un cambio de estrategia en el área; la confianza depositada en la persona nombrada y en su experiencia, o por un cúmulo de creencias y costumbres que forman una barrera que obstaculiza el acceso de muchas mujeres a puestos más altos en las organizaciones. El llamado ‘techo de cristal’ es una circunstancia que suele identificarse cuando, sin una justificación relacionada con méritos, las mujeres encuentran frenos invisibles para ascender de jerarquía al interior de las empresas.

Una encuesta publicada el 8 de marzo de 2016 por Adecco mostró que 42% de mujeres profesionistas consideran que tienen las mismas oportunidades que los hombres para conseguir un empleo, pero 64% piensa que las oportunidades bajan cuando se trata de promoción y desarrollo en un puesto de trabajo.

Las relaciones laborales, de lealtad y contactos son factores que contribuyen al ascenso en las organizaciones. El talento individual y la capacitación son otros factores que se toman en consideración.

Los expertos en management recomiendan con frecuencia cultivar las relaciones y establecer contactos para ascender o cambiar de trabajo, aunque en muchos ámbitos las mujeres siguen enfrentando reticencias para integrarse completamente a estas cotas.

“Las mujeres carecen de redes sociales que las arropen en la estructura del trabajo”, dijo Ana Rubio, profesora titular de filosofía del derecho en la Universidad de Granada, en el estudio Feminismo, desarrollo y democracia, editado por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en 2003.

Trece años después, varios datos validan la afirmación de la especialista. En México, el 52% de los títulos universitarios pertenecen a mujeres, y en posgrados el porcentaje crece a 53%, pero sólo el 13% de las empresas en el país tiene a mujeres en cargos directivos, de acuerdo con el estudio de PwC Mujeres ejecutivas. Lo que ellas quieren de las empresas de México.

El país está en el lugar 85 de 106 en desigualdad en salarios entre hombres y mujeres, de acuerdo al Índice Global de Competitividad y Talento, elaborado por INSEAD y Adecco.

Éstos parecen ser algunos de los resultados del llamado ‘techo de cristal’, un concepto elaborado a finales de los ochenta, que habla no de una discriminación abierta, pero sí de barreras invisibles que obstaculizan el progreso de las mujeres en su carrera laboral.

¿Cómo revertir esta situación?

Salvador de Antuñano, gerente de Recursos Humanos de Adecco México, considera que hay un auge de procesos de equidad en las empresas, y no sólo de género, sino también de orígenes sociales y étnicos.

El directivo resalta que entre el 60 y 70% del gasto en las empresas se concentra en el personal, por lo que la selección de las personas debe ser lo más fina posible, más allá de si es hombre o mujer.

Hay tres formas de romper el ‘techo de cristal’ y empoderar el talento femenino en las empresas.

1. Certificados de equidad de género

Muchas empresas grandes suelen tener certificados de equidad de género como parte de su deber como organizaciones socialmente responsables.

Para dichos certificados no se tiene que pagar, sino cumplir con una auditoría y mostrar diversos puntos que sean comprobables, y con base en eso, y en la acción, se vean los resultados, indica Salvador de Antuñano, de Adecco.

Un ejemplo en México es el Modelo de Equidad de Género (MEG), que se aplica desde 2003 y es ejecutado por el Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres). El modelo hace que los centros de trabajo asuman el compromiso de revisar sus políticas y prácticas internas, para reorganizar y definir mecanismos que incorporen la perspectiva de género.

Algunas empresa certificadas con este modelo son la Comisión Federal de Electricidad (CFE), Costco de México, Daimler, Dell, Genomma Lab, los gobierno de Puebla y Guanajuato, Banamex, Metlife, Nissan, entre otras

2. Más historias de mujeres exitosas

Los hombres, que actualmente dominan la mayor parte de los puestos directivos, pueden tener prejuicios sobre las mujeres ejecutivas que no les permitan reconocer el potencial que ellas tienen dentro de su empresa, indica el estudio de PwC.

En este sentido coincide Salvador de Antuñano: “Si hoy en día las empresas tienen más hombres que mujeres, la probabilidad seguirá siendo así. Pero no quiere decir que las mujeres no estén habilitadas para los puestos directivos.”

Muchas veces los prejuicios son difíciles de percibir y medir, pero una forma de eliminarlos es propiciando la inclusión de las mujeres en los equipos de trabajo, y dar a conocer más historias de mujeres ejecutivas exitosas, resalta PwC.

De las 788 entrevistadas por la firma de servicios profesionales en México, el 54% dijo que en sus empresas hay mujeres en puestos directivos a las que admiran, mientras que el 23% dijo que no hay elementos femeninos en los puestos directivos donde trabajan.

3. Selección por competencias

Cuando se busca a una persona para cualquier puesto se debe tener una descripción muy clara y específica de las actividades que va a desarrollar, para ver si es la adecuada o no.

“Es fundamental tener las evaluaciones, entrevistas por competencia para ver si cumple con los objetivos”, comenta Salvador de Antuñano.

El 65% de las personas que trabajan en Adecco México son mujeres, pero eso no significa que se haya planteado así, sino que la conformación de los equipos se hizo con base en los perfiles, argumenta el directivo.

Fuente: Forbes