Guía para construir alianzas estratégicas de RSE

Contrario a lo que muchos pensaban inicialmente, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha demostrado ser más que una moda corporativa. En los últimos años, este campo se ha extendido y cada vez más compañías se dan cuenta de la relevancia que la RSE tiene en la planeación de estrategias y operaciones, dándoles oportunidades de mejorar su reputación, fortalecer su negocio y resolver problemas que contribuyan al bienestar de la sociedad y el medio ambiente.

Directores y ejecutivos ya reconocieron el valor de la responsabilidad social, el siguiente reto que deben enfrentar consiste en saber gestionar los proyectos RSE de manera efectiva y que tenga beneficios tangibles a corto y largo plazo. Una manera en que pueden tener éxito es a través de alianzas y colaboraciones estratégicas que favorezcan a todos los involucrados y tengan un impacto positivo en cuestiones que afecten a ambas partes.

McKinsey&Company presentó varios puntos clave para que las empresas aprendan a crear alianzas con organizaciones y comunidades de una forma práctica y directa, de este modo, los líderes empresariales podrán darse cuenta de las oportunidades que brinda la RSE.

¿Qué abarca la RSE y cuáles son las ventajas de las colaboraciones?

Definir qué es responsabilidad social todavía puede ser causa de confusión y esto dificulta el entendimiento de lo que en realidad son las acciones socialmente comprometidas. La RSE tiene objetivos duales porque busca apoyar al sector empresarial y a la sociedad; para comprender mejor esto, McKinsey&Company ideó una gráfica que muestra el rango de beneficios potenciales que tienen los proyectos predilectos, la filantropía, la propaganda y las alianzas, todas ellas correspondientes a los dos fines principales de la RSE.

Como se puede ver en la imagen, los proyectos predilectos son los que menos impacto positivo tienen, la propaganda y la filantropía están empatadas en un término medio, dejando a las alianzas como la alternativa que mejores resultados provee.

Cuando se habla de proyectos predilectos se refiere a que son planes que reflejan un interés personal de uno o varios directores ejecutivos. Normalmente este tipo de proyectos tienden a presentarse de un modo grandilocuente, pero los resultados no son los esperados y no favorece ni a la empresa ni a la sociedad.

Por su parte, la filantropía ha sido utilizada por las empresas únicamente como un medio de donaciones monetarias o en especie cuyo propósito es mejorar la reputación de la empresa, un factor importante en RSE pero que, alcanzado de esta manera, no tiene el efecto debido e incluso puede dañar la imagen de la compañía. La propaganda presenta el mismo problema; se ha llegado a pensar que la RSE es una nueva rama de la publicidad con el fin exclusivo de construir o consolidar reputación; este pensamiento es peligroso para las empresas y puede exponerlos al rechazo público por la falta de coherencia entre lo que dicen y lo que hacen.

En cambio, las alianzas o colaboraciones –también llamadas smart partnering– van más allá de un cambio superficial y ayudan a las empresas a concentrar sus esfuerzos en perfeccionar su habilidad para crear valor, por medio de planes dirigidos a solucionar problemas o desafíos estratégicos. Este nuevo enfoque no solo afecta positivamente la actitud de los corporativos sino de la misma sociedad ya que, notando que las empresas están dispuestas a realizar acciones más determinantes, también querrá concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento de la calidad laboral y de vida, aumentando el nivel de sus estándares de bienestar.

Un ejemplo de alianza estratégica lo podemos hallar en dos iniciativas de Unilever: los retos de distribución rural en India y el aseguramiento de suministros sustentables de materias primas fundamentales. En el primer caso, Unilever registró que más del 70% de la población hindú reside en pueblos rurales donde es difícil distribuir productos. Respondiendo a esta necesidad mutua, se inició el Hindustan Unilever Limited’s Project Shakti (HUL), una estrategia que buscó el apoyo de tres grupos de autoayuda cuyos integrantes fueron nombrados emprendedores Shakti en varias de estas comunidades rurales. Las personas elegidas por HUL fueron mujeres, quienes recibieron capacitación y dinero para comprar productos de Unilever que luego vendieron a las comunidades rurales. En 2008, el proyecto Shakti había dado empleo a 42 mil mujeres que vendían artículos en casi 130 mil pueblos y 3 millones de casas cada mes.

El segundo caso se remonta a 1999. En ese año, Unilever Tea Kenya (Unilever Lipton) empezó el piloto de un programa en Kericho para aplicar principios sustentables en la producción de té. La iniciativa se enfocó en mejorar la productividad, sostenibilidad y gestión medioambiental, así como la energía y la conservación de hábitats. Este proyecto impactó directamente en el control que ejercía la compañía en el suministro del té y también mejoró su reputación corporativa ante los consumidores y empleados; los ingresos de los agricultores aumentaron del 10 al 15% sobre el precio de mercado y aprendieron nuevas técnicas de producción; está de más decir que sus condiciones de vida y trabajo progresaron. Al conseguir la certificación de Rainforest Alliance para todas sus fincas la empresa ratificó su compromiso, y continúa siendo el productor y comprador de té más grande a nivel mundial.

Estas dos iniciativas muestran los retos a largo plazo que impulsaron a la compañía a construir alianzas que crearon un valor significativo para ambas partes.

Principios guía para tomar decisiones en RSE

Es, hasta cierto punto, normal iniciarse en responsabilidad social mediante propaganda o filantropía, pero el siguiente paso es evolucionar hacia estrategias RSE que realmente construyan valor para el negocio y la sociedad. Existen tres principios fundamentales para conseguir este objetivo:

1. Detectar dónde es necesaria la RSE. Las grandes oportunidades provienen de áreas en las que la compañía interactúe directamente con la sociedad y, por lo tanto, las iniciativas tendrán un impacto real. De este modo, los corporativos ganan una mayor comprensión de la dependencia mutua y reconocen qué áreas tienen más potencial beneficiario.
2. Entendimiento profundo de los beneficios. Aunque la empresa haya identificado las áreas que brinden más oportunidades de generar un impacto positivo, encontrar el potencial de valor mutuo no siempre es evidente. El secreto es encontrar la simetría entre ambas partes y estar dispuesto a comprender los problemas desde el punto de vista empresarial y social.
3. Encontrar los aliados adecuados. No es sencillo colaborar con alguien más, especialmente si no existe una confianza total. Al comenzar una alianza, todos los involucrados deben verse favorecidos de alguna manera por la iniciativa, de esta forma, tendrán una mayor motivación para participar en conjunto y aumentarán las probabilidades de éxito, y claro, de lograr los objetivos de sostenibilidad.

Construir el caso de negocio

Ya que se aplicaron estos principios y se crearon alianzas estratégicas, se debe evaluar el proyecto de inversión que necesitará una rigurosa planeación, gestión de recursos y monitoreo. También es preciso desplegar los posibles beneficios que el proyecto dará a la empresa y la comunidad. Esto nunca es sencillo hacer, pero elaborar un caso de negocio claro facilitará el apoyo de todos los involucrados en la empresa, incluyendo a los accionistas.

Se pueden evaluar las ventajas de la iniciativa por medio de tres dimensiones:

1. Periodo de tiempo. Los objetivos a corto plazo y las ganancias a largo plazo no deben dar lugar a la confusión. Una buena planeación es primordial para los proyectos colaborativos, ya que son complejos y toman tiempo en alcanzar todo su potencial.
2. Naturaleza de los beneficios. Algunos serán tangibles y otros, aunque significativos, no se medirán de la misma manera puesto que consistirán en el desarrollo de nuevas competencias o en motivar la moral de los empleados.
3. División de beneficios. Desde el principio se debe acordar cómo se repartirá el valor conseguido, no hay que olvidar que todos los participantes tienen que recibir algún tipo de ganancia, puesto que es el objetivo principal de la colaboración.

Tomando de una vez más a Unilever como un caso de negocio exitoso, la siguiente imagen demuestra que los beneficios a corto plazo del Proyecto Shakti fueron precisos y eficaces, mientras que las ganancias a largo plazo del caso Kericho fueron intangibles, pero estratégicamente fundamentales para la compañía y las comunidades agricultoras.

Implementar la RSE con consistencia y determinación

Una planeación impecable, trabajo constante, confianza y una correcta gestión de actividades –tanto interna como externamente– son los factores que determinan si una alianza será exitosa. Las empresas que han colaborado con otras organizaciones y comunidades afirman sin titubear que todo el trabajo y la coordinación exhaustiva vale la pena y, para consolidar el éxito, añaden dos fundamentos:

• Aceptar un compromiso a largo plazo. Hay que recordar que una colaboración no es un proyecto exprés. Si un director está decidido a construir alianzas, debe tener una mentalidad a largo plazo que esté respaldada por promesas sólidas, acciones y compromisos medibles.
• Convertirse en ejemplo para los empleados. En actividades de RSE, la plantilla laboral es un elemento importante. Actualmente las personas se interesan más por trabajar en empresas que compartan sus valores y promuevan el cambio social. Retener talento en las compañías es un reto que va aumentando año con año, y para atraer y mantener personal se necesita invitar a los empleados a involucrarse en proyectos e iniciativas que los motiven y fomenten lealtad hacia el corporativo. Los altos directores son los primeros que deben dar el ejemplo y convertirse en un modelo a seguir para los trabajadores.

¿Qué debe hacer un líder?

No hay una respuesta universal que indique exactamente cómo tiene que actuar una figura de liderazgo, precisamente porque sus acciones siempre serán variadas y complejas. Lo que sí se puede asegurar es que gestionar la RSE de manera apresurada trae grandes riesgos y provoca la pérdida de oportunidades de crecimiento. Lo ideal es acercarse al tema paso a paso, siguiendo los principios delineados en esta guía y atreviéndose a crear alianzas inteligentes con otras organizaciones; lo que continúa siendo lo más importante es recordar que el verdadero propósito de la RSE no es “sentirse bien consigo mismo” sino implementar iniciativas que resuelvan problemas significativos que afecten a la empresa y a la sociedad, garantizando que ambas partes sean favorecidas por los resultados.

Fuente: McKinsey&Company