La expresión techo de cristal es cada vez más popular: no hay política progre o directiva con altos niveles de responsabilidad que no aluda a ella. No hay análisis de los consejos de administración y de los comités de dirección en clave de género que no añada la consabida coletilla.
El techo de cristal apunta a la existencia de un obstáculo invisible que impide el progreso en la carrera profesional de las mujeres en las empresas (y en todo tipo de organizaciones), especialmente cuando se aproximan a la cumbre.
La idea de invisibilidad del techo debido precisamente a su transparencia se justifica porque su existencia no es explícita, no está formalmente establecida: consiste en un conjunto de creencias, prácticas, tradiciones, hábitos, estilos de dirección, modelos organizativos que se viven como algo dado, consustancialmente inamovible, una verdadera apoteosis de una supuesta normalidad.
Pero sus consecuencias son muy visibles, y aquí no hay dudas, porque los datos las muestran: baja presencia de mujeres en los niveles directivos, diferencias salariales, desigual carga de trabajo, falta de equidad en el reconocimiento, etc.
No cabe duda de que el techo de cristal es una imagen potente, que tiene fuerza, y que transmite gráficamente el núcleo de lo que quiere resaltar. La pregunta, sin embargo, es si la misma expresión nos encamina o no a la solución del problema.
El uso de metáforas e imágenes para pensar los retos de la gestión nunca es gratuito ni inocente y, además, en la práctica de la gestión muy a menudo pesan más la imágenes y las metáforas que los conceptos.
Desde la mano invisible hasta las redes; desde las máquinas y los engranajes hasta los tiburones y los escaladores, las imágenes y las metáforas nos han ayudado a pensar las realidades organizativas, a definir y justificar políticas, o a impulsar líneas de investigación.
Las imágenes y las metáforas ordenan nuestra percepción de la realidad organizativa y le dan (algún) sentido; prescriben las maneras de actuar comúnmente aceptadas; o transmiten y generan expectativas sobre las maneras de proceder. Y lo hacen de una manera discreta e inocente, consolidando y dando carta de naturaleza a auténticos prejuicios, y convierten los supuestos en obviedades.
Quizás no son precisas, pero consiguen algo mucho más importante: son plausibles; determinan la realidad de la vida organizativa, nos sitúan ante ella y configuran nuestras acciones. La pregunta, pues, que debemos hacernos es qué es lo que ilumina, pero también lo que oculta la metáfora del techo de cristal.
Lo que ilumina es incontrovertible. Pero oculta tres aspectos que, desde mi punto de vista, merecerían una cierta reflexión. En primer lugar, pone más el acento en los límites para el ascenso que en la situación general de las mujeres, porque se preocupa más del acceso a la función directiva que de la situación de la persona: el techo de cristal es más un problema de la carrera profesional de la mujer quiere llegar al máximo nivel posible que de la mujer de la limpieza o de la cajera, pero se suele tratar como una cuestión que afecta a las mujeres (en general y en abstracto) en la empresa.
Puestos a sacarle punta a la imagen, observar el techo de cristal nos hace mirar hacia arriba, y a veces nos impide ver si el suelo está enfangado. Por decirlo de una manera provocativa: el techo de cristal es un tema de interés para las escuelas de negocios, para la prensa económica y para la investigación porque es un problema que afecta intensamente a un segmento cada vez más importante de sus respectivos clientes. Pero no necesariamente es el único prototipo sobre el que pensar para entender la existente desigualdad que afecta a las mujeres en las organizaciones.
En segundo lugar, el techo de cristal nos focaliza en… el techo, como es obvio, y diluye la crítica sobre el edificio. Y la pregunta es si existe un techo de cristal como un fenómeno aislado, o como consecuencia de cómo está diseñado y construido el edificio. A lo mejor pensar y analizar el techo es un mecanismo que nos impide pensar y analizar el edificio.
Quizás lo que debería preocuparnos no es solo el techo de cristal, sino si es posible vivir humanamente en este edificio: ¿el problema es solo quién puede ascender en las organizaciones, y qué precio debe pagar por ello, o si es posible vivir y actuar como personas en todos los niveles de algunas estructuras empresariales vigentes?
Finalmente, y como consecuencia de lo anterior, el techo de cristal a menudo transmite la idea de que los problemas de género solo podrán resolverse con soluciones de género. Véase, como consecuencia, cómo todavía se enfoca el debate sobre la conciliación en clave de género, cuando no se limita a un enfoque meramente familiarista.
O cómo, curiosamente, se ignora la existencia de un techo de cristal para aquellos hombres que no se identifican con los patrones de conducta de un macho alfa. ¿El techo de cristal lo es solo para las mujeres o para toda persona que no encaja con determinados estilos de dirección y con determinadas estructuras y prácticas organizativas? Más que de romper el techo de cristal, a lo mejor de lo que se trata es de repensar los modelos organizativos y los estilos de dirección y de liderazgo. Sean para hombres o para mujeres; los personifiquen hombres o mujeres.
Insisto: no cabe la menor duda de que el techo de cristal existe. Pero quizás deberíamos inventar nuevas metáforas… ¿o es que ya (nos) conviene conformarnos con ésta?
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Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web (www.josepmlozano.cat) mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
