Se están presionando a las corporaciones para que cambien, para que reduzcan el objetivo de obtener ganancias financieras y presten más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente.
La responsabilidad social corporativa desde un lado ya no es suficiente, y la presión proviene de varias direcciones: niveles de desigualdad crecientes e insostenibles, evidencia creciente de que los efectos del cambio climático serán devastadores, la comprensión de los inversores de que la rentabilidad a corto plazo y la sustentabilidad a largo plazo a veces está en conflicto.
Por razones como estas, un número creciente de líderes empresariales ahora entienden que deben abarcar objetivos tanto financieros como sociales para poder fusionar rentabilidad y propósito.
Sin embargo, cambiar el ADN de una organización es extraordinariamente difícil. ¿Cómo puede una empresa que siempre se ha centrado en el beneficio equilibrar los dos objetivos, fusionar rentabilidad y propósito? Se necesita cambiar el modelo de negocio existente.
No es sorprendente que los investigadores hayan encontrado constantemente que las empresas abandonan rápidamente los objetivos sociales en la búsqueda de rentabilidad. Sin embargo, algunas empresas consiguen con éxito fusionar rentabilidad y propósito. La compañía estadounidense de ropa para exteriores Patagonia, por ejemplo, que inicialmente priorizó los objetivos financieros, ha venido a perseguir el bien social con mayor seriedad a lo largo del tiempo.
Otros comenzaron con objetivos sociales, pero deben obtener ingresos para sobrevivir. Grameen Bank, el microcrédito ganador del Premio Nobel en Bangladesh, es un ejemplo icónico.
Estudio sobre fusionar rentabilidad y propósito en las empresas
Después de una década de estudios cómo triunfan las empresas socialmente impulsadas, esto es lo que los investigadores aprendieron cuando se trata de fusionar rentabilidad y propósito.
La investigación revela que las empresas exitosas de doble propósito tienen esto en común: adoptan un enfoque que llamamos organización híbrida, que involucra cuatro pasos:
1. Establecimiento y seguimiento de objetivos sociales junto a los financieros, con otras palabras fusionar rentabilidad y propósito
Las empresas de doble propósito deben establecer objetivos a lo largo de las dimensiones tanto financieras como sociales y monitorear el desempeño de manera continua.
Los objetivos bien construidos son una herramienta de gestión esencial. Comunican lo que importa y pueden resaltar lo que funciona y lo que no. Estos objetivos deben ir más allá de las meras aspiraciones de aclarar el doble propósito de una empresa para los empleados, clientes, proveedores, inversores y reguladores.
Grameen Veolia Water, que proporciona agua potable en Bangladesh, comenzó en 2008 como una empresa conjunta entre Grameen Bank y el proveedor de servicios de agua Veolia.
Veolia, que tradicionalmente trabaja bajo contratos gubernamentales, reconoció que ninguna autoridad local era responsable de proporcionar agua potable a las áreas rurales en ese momento.
La asociación tuvo como objetivo llenar este vacío. Su junta estableció dos objetivos para el nuevo negocio desde el principio:
- Proporcionar agua potable segura y asequible a los habitantes de las aldeas rurales de Goalmari y Padua a largo plazo
- Mantener las operaciones de ventas sin depender de subvenciones.
En Grameen Veolia Water, los gerentes consultaron con los miembros de las comunidades rurales a los que intentaron servir y con expertos académicos antes de formalizar cuatro KPI:
- El índice de autofinanciamiento de la compañía (su capacidad para financiar inversiones planificadas con sus propios recursos)
- El número de aldeanos con el acceso a sus servicios
- La tasa de penetración rural
- La tasa de consumo regular rural (que captura el desempeño financiero y social y logra fusionar rentabilidad y propósito).
Las 4 métricas se actualizan mensualmente para monitorear las operaciones y la junta los analiza trimestralmente para guiar la toma de decisiones estratégicas y de esa manera consiguen fusionar rentabilidad y propósito.
Otras empresas exitosas también complementan los KPI con evaluaciones cualitativas en profundidad de su desempeño social. Por ejemplo, la empresa brasileña de inversión de impacto Vox Capital contrató a Jéssica Silva Rios, una ejecutiva dedicada a comprender y medir su impacto, y recientemente la convirtió en socia completa.
Algunas compañías también incorporan indicadores sociales externos desarrollados por ONG independientes como Global Reporting Initiative, el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad y B Lab.
Por ejemplo, Vox Capital controla si su calificación del Sistema de calificación de inversión de impacto global está por encima del promedio en comparación con otros fondos en mercados en desarrollo y ajusta las tarifas que cobra a los inversores en consecuencia.
No existe una regla para establecer objetivos sociales. Pero los estudios apuntan a dos reglas básicas.
- Hacer la investigación.
A menudo, los líderes intentan establecer metas sin desarrollar una comprensión profunda de las necesidades sociales específicas que tratan de abordar, o de cómo pueden haber contribuido en el pasado a la acumulación de problemas. Al igual que realizan una investigación de mercado para identificar oportunidades de lucro, deben estudiar esas necesidades sociales.
Una investigación debe involucrar a los beneficiarios previstos junto con otras partes interesadas y expertos.
- Establecer metas que sean explícitas y duraderas (aunque es posible que deban actualizarse).
2. Estructurar la organización para apoyar actividades de orientación social y financiera
Es prácticamente imposible tener éxito en fusionar rentabilidad y propósito a largo plazo si la empresa no está diseñada para respaldar a ambos. Lograr un diseño efectivo requiere que piense qué actividades organizacionales crean valor económico y qué valor social, cómo se relacionan esas actividades entre sí y cómo tratará de equilibrarlas.
Algunas actividades crean valor social y económico al mismo tiempo. Otros crean predominantemente un tipo de valor.
Revolution Foods, fundada en 2006 por Kristin Richmond y Kirsten Tobey, ofrece almuerzos nutritivos a estudiantes de bajos ingresos en los Estados Unidos. Richmond y Tobey crearon la empresa para cumplir un propósito social, ya que habían sido testigos de cómo las malas opciones de comida hacen que los niños regresen a las escuelas con fondos insuficientes.
Cada vez que venden una comida saludable a una escuela, suceden dos cosas: mejoran la salud de un niño y ganan dinero. Su actividad central crea así ambos tipos de valor y consigue fusionar rentabilidad y propósito. Optaron por una estructura integrada, con un solo gerente a cargo de la eficiencia operativa, el crecimiento del negocio y la promoción del bienestar infantil.
La compañía francesa ENVIE aprendió con el tiempo que necesitaba separar los dos tipos de actividades. Lanzado en 1984, tenía el objetivo de reintegrar a las personas desempleadas de larga duración en el mercado laboral contratándolos en contratos de dos años para recolectar y reparar electrodomésticos usados para la venta en tiendas de segunda mano.
ENVIE también brinda asistencia y capacitación sobre cómo reparar los electrodomésticos, cómo buscar un trabajo, cómo escribir un CV y cómo entrevistar. La reventa de electrodomésticos es lo que crea valor económico.
La capacitación para mejorar la capacidad de los individuos para encontrar empleos fuera de ENVIE crea valor social, pero no hace que la empresa sea más rentable; de hecho, aumenta los costos.
En los primeros años, se pidió a los miembros del personal que realizaran dos trabajos: brindar orientación técnica a los beneficiarios sobre cómo reparar o desmontar los aparatos (valor económico) y brindarles apoyo social (valor social).
Sin embargo, era difícil encontrar supervisores con experiencia tanto técnica como social. Incluso cuando tenían ambos, los supervisores luchaban por equilibrar las dos dimensiones de sus trabajos.
En consecuencia, los fundadores de ENVIE decidieron establecer unidades organizativas separadas, una para el apoyo social y otra para la reparación, que serán supervisadas por los trabajadores sociales y los expertos técnicos, respectivamente. Esto aumentó la efectividad de la compañía en la generación de ambos tipos de valor.
Vivractif, otra compañía francesa de integración laboral, fundada en 1993, contrata y capacita a desempleados de larga duración en instalaciones de reciclaje. Los responsables de lograr un tipo de objetivo u otro en la empresa a menudo no estaban de acuerdo.
Mientras que los supervisores de producción lograron que los trabajadores cumplieran los objetivos de reciclaje, los trabajadores sociales estaban ansiosos por capacitarlos como mentores y para buscar trabajo. La compañía organizó reuniones trimestrales entre los dos grupos para que pudieran discutir el progreso de cada beneficiario y plantear problemas de coordinación.
La planificación conjunta del trabajo permitió compartir importantes fechas límite (por ejemplo, entregas comerciales o capacitaciones sociales) y encontrar soluciones conjuntas para la programación de conflictos. Esto mejoró la productividad y fomentó los objetivos sociales de la empresa.
3. Contratar y socializar empleados para aprovechar a ambos
Incrustar un enfoque de fusionar rentabilidad y propósito en el ADN de una organización requiere una fuerza laboral con valores, comportamientos y procesos compartidos. La contratación y la socialización son cruciales para conseguirlo.
Vox Capital, también, ha contratado gerentes con capacidades técnicas (como la gestión de fondos) y sin experiencia en un entorno impulsado por la misión social. Sin embargo, evalúa sistemáticamente a los solicitantes por su capacidad de acogerse y, por lo tanto, adaptarse a la cultura híbrida de la empresa.
En Vivractif, los trabajadores sociales gastan al menos un día al año junto con los supervisores de reciclaje, y viceversa, para que cada uno pueda aprender y volver a aprender sobre la empresa desde la otra perspectiva.
Otro ejemplo proviene de Oftalmología salauno, una compañía mexicana cofundada en 2011 por Javier Okhuysen y Carlos Orellana para brindar atención oftalmológica de alta calidad y bajo costo a personas que de otra manera no pueden pagarlo.
Aunque los fundadores consideraban que los objetivos económicos y los objetivos sociales estaban conectados, observaron que algunos médicos se enfocaban solo en la atención al paciente, y algunos gerentes consideraban solo los costos.
Así que formularon un conjunto de principios básicos y los compartieron en una capacitación de un día de duración para todos los empleados, lo que aclaró la interrelación de los aspectos financieros y sociales de la empresa y les dio a los empleados un lenguaje compartido para discutir las tensiones.
Para alentar preguntas de los empleados, es importante crear un entorno donde las personas se sientan seguras al plantear problemas polémicos. Cuando los empleados ven que los cambios en el pensamiento y los procesos resultan de estas discusiones, saben que lo que dicen es valioso.
Okhuysen y Orellana pusieron carteles que mostraban una matriz de los cuatro principios fundamentales de Oftalmología salauno: compromiso, servicio, alcance y valor en cada sala de reuniones.
Los eventos y las conversaciones no son las únicas formas de socializar a los empleados. La promoción y la compensación también son importantes.
En un banco cooperativo multinacional, ser ascendido a director general de una sucursal local requiere sobresalir en el desarrollo de negocios, la reducción de costos y la obtención de beneficios, al mismo tiempo que demostrar una clara adhesión a los objetivos sociales de la empresa y la voluntad de trabajar en colaboración.
4. Practicar el liderazgo de mente dual para fusionar rentabilidad y propósito
Los líderes deben manejar las tensiones que inevitablemente surgen en el camino hacia el logro de objetivos duales. Estas tensiones a menudo involucran competencia por recursos y puntos de vista divergentes sobre cómo alcanzar esos objetivos. Los líderes deben afirmar, encarnar y proteger tanto el aspecto financiero como el social y abordar las tensiones de manera proactiva.
François-Ghislain Morillon y Sébastien Kopp crearon Veja en 2004 para vender zapatillas fabricadas en condiciones de comercio justo y respetuosas con el medio ambiente en pequeñas cooperativas de Brasil.
Cuando se dieron cuenta de que la publicidad representaba el 70% del costo de las zapatillas de deporte típicas de una gran marca, tomaron la decisión audaz de no hacer publicidad. Eso les permitió vender zapatillas a un precio comparable al que pedían sus competidores más grandes, a pesar de tener costos de producción cinco a siete veces más altos.
Para compensar la ausencia de publicidad tradicional, la empresa formó alianzas estratégicas con marcas de moda de alta gama como agnès b. y Madewell y tiendas como Galeries Lafayette para aumentar la exposición a los medios, aumentar las ventas y ser rentables.
Al principio, los clientes de Veja, minoristas de calzado acostumbrados a la comercialización de las principales marcas de zapatillas de deporte, se mostraron escépticos. Así que Veja capacitó a vendedores para educarlos sobre los beneficios de su producto para las personas y el medio ambiente.
Los clientes y los medios de comunicación ahora ven la decisión de «cero anuncios» como una prueba del compromiso de los fundadores con sus objetivos sociales, lo que en última instancia otorga a la empresa un impacto social y lo hace rentable. Eso es un muy bien ejemplo de fusionar rentabilidad y propósito.
Morillon y Kopp también decidieron atenuar el crecimiento de la compañía, a pesar del aumento de la demanda de los consumidores en los Estados Unidos. Se negaron a bajar sus estándares de comercio justo y medioambientales para vender más zapatos.
En su lugar, decidieron establecer objetivos de producción de acuerdo con la capacidad de sus socios de comercio justo mientras trabajaban estrechamente con ellos para aumentar esa capacidad, asegurando una tasa de crecimiento compatible con la sostenibilidad financiera.
Esa decisión demostró, en particular a los empleados, el compromiso genuino de los líderes de Veja con sus metas duales de fusionar rentabilidad y propósito. Al tomar decisiones audaces, los cofundadores enfatizaron las prioridades de la empresa y crearon las condiciones para lograrlas.
También demostraron que es posible evitar uno de los escollos más comunes para las empresas de doble propósito: priorizar las ganancias sobre la sociedad cuando existe la presión.
La asignación de beneficios es otra área importante de la toma de decisiones estratégicas. Los dividendos se pueden limitar para garantizar que los objetivos financieros no eclipsen a los sociales.
Al fundar Oftalmología salauno, Okhuysen y Orellana se comprometieron a reinvertir el 100% de sus ganancias durante al menos siete años, por lo que los inversionistas que seleccionaron (un fondo de impacto social, el Banco Mundial y un fondo privado de administración de patrimonio) sabían que no habría dividendos pagados durante ese tiempo.
Okhuysen dijo que sus inversionistas en última instancia esperan retornos financieros y sociales de su capital. Pero la alineación entre ellos en torno a la reinversión de las ganancias para mejorar y hacer crecer nuestra red de clínicas de atención ocular ha ayudado a garantizar que los objetivos financieros no tengan prioridad sobre su propósito social.
Es prácticamente imposible tener éxito con fusionar rentabilidad y propósito a largo plazo si la empresa no está diseñada para respaldar a ambos. Lograr un diseño efectivo requiere que piense qué actividades organizacionales crean valor económico y qué valor social, cómo se relacionan esas actividades entre sí y cómo tratará de equilibrarlas.
¿Qué hace tu empresa para fusionar rentabilidad y propósito? Te leemos en los comentarios.
