Hoy en día, se habla mucho de propósito en el mundo de los negocios. Pero esto podría resultar contraproducente, ya que demasiadas empresas se conforman con declarar su propósito en vez de implementarlo, cumplirlo y vivirlo. Veamos por qué existen las empresas.
Discutir el propósito es un paso positivo que va más allá de solo hablar de ganancias. El propósito es una intención no cumplida que no causa satisfacción por un período de tiempo prolongado: no son los clientes, líderes o inversionistas a los que las iniciativas de los propósitos generalmente apuntan a servir.
Declarar el porqué existe una compañía es un buen comienzo, pero muchas se encuentran luchando con el trabajo desafiante de cumplir con las expectativas de lo que significa el propósito.
Echa ojo a esta guía completa sobre propósito de marca.
4 maneras de averiguar por qué existen las empresas
Aquí hay cuatro consideraciones a tomar en cuenta:
1. Estar a la altura de el porqué existen las empresas no es un evento único
Es poco probable que las empresas con propósito tengan un momento singular para llevarlo a cabo. ¿Por qué es bueno averiguar el porqué existen las empresas?
Larry Page dijo que enfocarse en metas realmente grandes es fundamental para el liderazgo, porque puedes trabajar el resto de tu vida y aún así sentirte entusiasmado, eso atrae a las mejores personas, las retiene y mantiene enfocadas.
Por eso es útil responder por qué existen las empresas, y continuar revelando nuevos caminos y oportunidades.
Ben Steele, director de clientes en REI, dirigió la exitosa iniciativa #OptOutside, y dijo que surgió de un cuestionamiento interno:
«La pregunta no es cómo maximizar las ventas, la pregunta es si estamos a la altura de nuestros valores y cómo le mostramos a la gente en qué creemos.»
Hacer preguntas importantes es con frecuencia el mejor sistema de orientación para evolucionar hacia el potencial.
2. Estar a la altura de el porqué existen las empresas tiene que ver más con acción que con comunicación
En muchas compañías, la conversación de propósito ha sido impulsada por equipos de marketing conscientes de las demandas culturales y de los clientes.
Pero, frecuentemente las iniciativas orientadas hacia el propósito han sido sesgadas en hablar y no actuar. La comunicación es importante, pero lo que cuenta son los hechos.
enso trabajo recientemente con Uber para definir cómo las tecnologías centrales de la empresa podrían servir a la directiva del CEO Dara Khosrowshahi, desde el crecimiento de toda costa hacia el crecimiento responsable.
El marco desarrollado conectó el propósito aspiracional del equipo con las prácticas cotidianas, a través de la orientación de los principios de innovación.
Al incorporar estos principios en el proceso de desarrollo del producto, la experiencia de vida de los empleados y clientes logró alinearse con el propósito.
3. Es importante explorar cómo una compañía puede servir a las personas para lograr su propósito
Debido a que la administración del siglo XX se enfocaba en la eficiencia y productividad incrementales, muchas empresas conservaron ese pensamiento, específicamente en cómo servir a las personas de manera limitada pero funcional.
Pero las necesidades del cliente no son solo funcionales.
Los humanos necesitamos más que objetos para prosperar, y las compañías que atienden necesidades mayores pueden ganar lealtad.
Como dijo Emanuele Madeddu, Vicepresidente Ejecutivo de Estrategia de Marca Global en National Geographic:
«Hoy en día, existe una relación diferente entre las marcas y las personas. No se trata solo de poseer la marca físicamente o recolectar cosas. Estamos recolectando experiencias. Ahora avanzamos un paso más, donde la gente quiere usar las marcas para el crecimiento personal».
Para encontrar la forma en que una compañía puede servir a las personas, será de ayuda la jerarquía de necesidades de Maslow:
Muchas empresas comienzan preguntándose cómo servir a las personas funcionalmente, una posibilidad es abrir nuevas áreas para atender las necesidades de confianza, pertenencia, estima y, en última instancia, como dijo Madeddu, crecimiento personal, o en palabras de Maslow: la autoactualización.
Si observas a las grandes compañías, muchas atienden a personas en todos los niveles de la jerarquía de necesidades.
Considera, por ejemplo, a National Geographic, sirve a sus fans de manera funcional, pero también con pertenencia y actualización personal a través de eventos, viajes, educación y comunidades.
The We Company también está persiguiendo esto como una estrategia comercial con WeWork, WeLive, WeGrow.
Phil Knight, el fundador de Nike, habla de los negocios como una forma profunda de servicio, en su autobiografía.
«Cuando uno hace algo, mejora algo, entrega algo, agrega algo nuevo o sirve a la vida de extraños, los hace más felices, más saludables, más seguros, o mejores. Cuando uno hace todo eficientemente, de manera inteligente, en la forma adecuada, pocas veces se participa plenamente en todo el drama humano. Más que simplemente vivo, estás ayudando a otros a vivir plenamente, y si eso es hacer negocios, está bien, llámame empresario.”
4. Estar a la altura de el porqué existen las empresas no es el trabajo de un equipo o un líder, sino de todos los equipos de un negocio
Las empresas son buenas en la construcción de sistemas complejos a partir de componentes, con equipos y departamentos enfocados en una pieza cada uno.
Pero estos sistemas de organización también conducen a una fragmentación en la toma de decisiones, donde todos pueden enfocarse en sus propios objetivos mientras la empresa pierde su mayor potencial.
Como dijo el economista y asesor administrativo Fred Kofman, «si los jugadores defensivos de un equipo de fútbol son castigados por cada gol que permiten, nunca pasarán a la ofensiva, incluso cuando su equipo esté a punto de perder el juego por un gol».
Algo contrario a la intuición, «para optimizar el sistema, debe sub-optimizar los subsistemas», agregó.
Desafortunadamente, en muchas empresas, los líderes se centran en optimizar los objetivos específicos de los departamentos en lugar de optimizar el potencial general de la compañía.
En muchos casos, esta desconexión provoca que el propósito de una compañía sea de interés secundario o redundante. Los empleados, clientes y partes interesadas se inquietan debido a que el propósito establece algo y la empresa realiza algo distinto.
Para ir más allá de la toma de decisiones, los equipos más amplios deben plantearse las grandes preguntas de manera rutinaria, creando un espacio para este diálogo en toda la empresa, y con las partes interesadas, de esta forma los objetivos pueden alinearse y surgir nuevas oportunidades.
Las industrias de servicios exacerban este problema al tener objetivos poco claros. No es nativo de las consultorías con herencia en optimización de la productividad hacer preguntas más amplias sobre cómo las empresas pueden estar a la altura de el porqué existen, al igual que no es nativo para las agencias de publicidad, contadores o proveedores de tecnología.
Las compañías que están a la altura de el porqué existen, pueden ser fuerzas masivamente positivas en el mundo, ya que al brindar un servicio más profundo a las personas, pueden ayudar a las personas individuales a entender por qué existen.
Toma en cuenta uno de los objetivos principales de National Geographic: «despertar al explorador en todas las personas». Al cumplir con eso, la empresa no solo vende suscripciones, puede inspirar y facilitar a sus millones de fans su propio potencial.
A través de programas comunitarios, National Geographic crea circuitos de retroalimentación natural, lo que provoca un círculo virtuoso de personas que a su vez contribuyen a los objetivos de la compañía.
Según Phil Knights, «ayudar a los clientes a vivir plenamente» también ayuda a las empresas a vivir plenamente».
