Los acosadores en los colegios han prosperado porque nadie los había detenido; ni los profesores, ni los padres, ni las fuerzas del orden. Nacieron en un ecosistema que permitía su comportamiento. Pero nadie advirtió que esos mismos acosadores del patio de la escuela estarían esperando también en las filas corporativas.
De acuerdo con Fast Company, en una encuesta de Monster.com, casi el 94% de los empleados dijeron que habían sido acosados en el trabajo. Más del 50% de estas personas habían sido intimidadas por su jefe.
Y el bullying todavía puede prosperar en un mundo virtual. Los individuos pueden sentirse rechazados o excluidos de las reuniones. Los jefes y los compañeros de trabajo pueden espiar nuestras cámaras y escuchar la banda sonora de nuestras vidas. Se juzga nuestro aspecto, el lugar desde el que hacemos zoom y lo «profesionales» que parecemos.
Estamos viviendo el «Gran Despertar». Los empleados ya no tolerarán trabajar en organizaciones donde no se les respete. Como líderes, es hora de impedir que los «bullies» prosperen en nuestras organizaciones. Aquí hay cinco maneras de empezar:
5 formas de evitar que el bullying se propague en tu empresa
1. Promulgar una política de tolerancia cero
Las políticas de tolerancia cero son cada vez más populares en las empresas. Pueden responsabilizar tanto a los empleados como a los socios y proveedores. Sin embargo, según el grupo de trabajo contra el acoso de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC), las políticas de «tolerancia cero» pueden ser engañosas y contraproducentes si no se definen adecuadamente.
Si tienes una política de tolerancia cero, compártela de forma amplia y coherente, y especifica lo que abarca. Puedes incluir la prohibición de armas, drogas o alcohol en el trabajo, o el uso de material pornográfico.
En lo que respecta al acoso, considera la posibilidad de definir lo siguiente: el uso de lenguaje sexista, racista y homófobo, y la amenaza o la intimidación de los demás. Asegúrate de tener una postura sobre el comportamiento fuera del trabajo, incluidos los canales de las redes sociales. En un mundo siempre activo, todos somos embajadores de nuestra empresa, como demuestra el despido de Amy Cooper por parte de su empleador Franklin Templeton.
2. Desmantelar el proceso de evaluación del rendimiento
Es hora de desmantelar tu sistema de evaluación del rendimiento. Convierte el feedback 360 en el centro de la evaluación de los líderes, vinculado a tu compensación y con impacto en todas las oportunidades de carrera. Considera la posibilidad de utilizar la evaluación de liderazgo de Korn Ferry o las herramientas de feedback de Culture Amp para empezar.
Cada persona de la organización del líder debe dar su opinión. Para los «bullies» que sean buenos gestionando, esto debe proporcionarles una visión holística de su liderazgo. La retroalimentación anónima debe ser entregada por un entrenador externo junto con el gerente.
Dependiendo del comportamiento, los líderes deben tener la oportunidad de cambiar y no ser «suspendidos» inmediatamente. Sin embargo, la pista para cambiar el comportamiento debe estar bien definida y dentro de un plazo específico.
Puedes considerar la posibilidad de contratar a un coach para el líder que sea responsable ante su gerente. O pedir al líder que se tome una licencia en la que pueda acudir a clases de control de ira o a terapia. Si el cambio de comportamiento no se produce, y si no se mantiene, tiene que dejar la organización.
3. Abordar los conflictos de intereses
¿Qué pasa si el líder que está intimidando a su equipo es el CHRO? ¿Y si son amigos íntimos del consejero general de la organización? ¿Y si forman parte del equipo de integridad empresarial y revisan todas las quejas? El líder acusado de acoso no puede participar en su propia investigación. Ponlo en licencia para que no pueda influir o intimidar a las personas mientras se realiza la investigación.
Algunas formas de represalia son claras durante y después de una investigación; enfrentarse a la pérdida de un puesto de trabajo, la denegación de un aumento de sueldo o un ascenso. Otros tipos pueden ser difíciles de documentar, como ser excluido de las reuniones, que se le niegue el acceso al liderazgo o que se le retire de sus tareas. Asegurarse de que el líder acusado de acoso está de baja garantiza un proceso justo para todos los implicados.
4. Reinventar el proceso de investigación
Es hora de invertir y contratar investigadores de terceros para que lleven a cabo las indagaciones. Las personas deben tener experiencia en cómo llevar a cabo las entrevistas. Deben seguir el protocolo de investigación, deben entender las leyes laborales de su estado y ser capaces de trabajar con un asesor legal.
Cuando hay líderes que investigan a otros líderes, es difícil tener controles y equilibrios. Así que sigue el ejemplo de empresas como Uber, CBS y Essence, que han contratado a bufetes de abogados para que les ayuden a investigar las denuncias de acoso y comportamiento inadecuado en el lugar de trabajo.
Si tienes un Comité de Código o de Integridad Empresarial, considera la posibilidad de nombrar a empleados de diferentes funciones y niveles para que presten sus servicios. Esto creará una responsabilidad compartida por todos para promover un clima de integridad.
Asegúrate de compartir los temas de investigación con tu dirección y tu consejo de administración para debatir las intervenciones adecuadas. Colabora con tu equipo de Diversidad, Equidad e Inclusión para proporcionar formación y apoyo para ayudar a construir una cultura más inclusiva.
5. Tratar las entrevistas de salida como si fueran críticas de clientes
Nuestros empleados son nuestros consumidores olvidados. Si recibimos una queja de un cliente, tratamos de solucionar el problema inmediatamente. Si recibimos una queja durante una entrevista de salida, abordémosla con el mismo sentido de urgencia.
Las entrevistas de salida son la herramienta más infravalorada que tenemos. A veces no se hacen o están mal documentadas. Los empleados pueden no ser sinceros sobre sus experiencias. Empieza por garantizar unas preguntas estándar para cada entrevista de salida. Asegúrate de que el entrevistador no sea el director y de que haya recibido formación.
Realiza un seguimiento con un breve cuestionario para captar cualquier cosa que se haya pasado por alto. Considera la posibilidad de ofrecer entrevistas de salida varias semanas después de que el empleado se haya marchado, para darles tiempo a recopilar sus ideas.
Comparte con frecuencia los temas de las entrevistas de salida con su equipo de liderazgo y tu junta directiva. Haz que los líderes se responsabilicen de las deserciones. Si un líder ha tenido cinco mujeres de color que han renunciado a su equipo en el último mes, empieza a hacer las preguntas difíciles. El desgaste debe estar vinculado a tus evaluaciones de rendimiento. Si un número suficiente de personas abandona su equipo, es hora de que ese líder también se marche.
Es hora de impedir que los bullies prosperen en nuestras organizaciones. En el Gran Despertar, los líderes también deben despertar al hecho de que el talento ya no tolerará el comportamiento que antes sí toleraba. Y es hora de empezar a proteger a nuestros empleados, porque sin ellos, no olvidemos que no habría empresa.
