Las organizaciones tóxicas son la causa principal del éxodo de los empleados, según un informe del MIT. Además, las investigaciones que se han realizado indican que la desilusión de los colaboradores con el funcionamiento de las empresas existía mucho antes de la pandemia.
¿Qué pasaría si tu lugar de trabajo tuviera un sistema de alerta temprana, una alarma que pudiera señalar que el entorno se está volviendo peligroso, como los detectores de monóxido de carbono en nuestros hogares nos avisan de la presencia de gases tóxicos?
¿Podemos construir un futuro laboral más seguro y fuerte? De acuerdo con Fast Company, recientemente, se ha desarrollado un principio de diseño organizativo que podría ayudar a los líderes a prevenir la acumulación negativa, junto con la próxima ola de dimisiones, al tiempo que ayudan a comprometer el talento, a lograr los objetivos de diversidad e inclusión y a mantener una productividad notable.
El canario en la mina de carbón
Para entender la idea de una «alarma de cultura tóxica», primero hay que comprender la historia de los detectores de gases tóxicos. El detector de monóxido de carbono original, vivo y que respira, fue el proverbial —y muy real— canario en la mina de carbón.
En el Reino Unido, estas aves acompañaron a los mineros bajo tierra desde 1911 hasta 1986. La intensa respiración de los canarios los hace sensibles a los venenos, por lo que si el aire se volvía tóxico, estos animales enfermaban o morían antes de que los trabajadores se vieran afectados de forma significativa, dando tiempo para evacuar con seguridad (y, con una detección lo suficientemente temprana, incluso para revivir al canario).
Los canarios se han retirado de las minas, pero los miembros de la comunidad autista a veces los utilizan metáfora para explicar sus experiencias y sensibilidades. En contra de los estereotipos de «autista insensible», la teoría y la investigación experimental más destacadas indican que las personas con esta condición experimentan el mundo con mayor intensidad que otros.
Lo anterior explica la extraordinaria atención, memoria, capacidad de detectar patrones, empatía y rendimiento laboral de algunos autistas, y el éxito de los que desafían los estereotipos y la discriminación. Pero esta intensidad también demuestra por qué la toxicidad tácita en un entorno, le hace más daño a uno que a los demás.
Por ejemplo, asegura Ludmila N. Praslova, profesora y directora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa de la Universidad Vanguard del Sur de California, la gente siempre le dice que es demasiado sensible. «Quieren que deje de preocuparme, de sentir, de prestar atención a las complejas repercusiones de las decisiones. Pero no puedo evitarlo. Mi estado natural es ver rápidamente múltiples conexiones».
Autismo en el trabajo
Una decisión afecta a las organizaciones de muchas maneras: rendimiento, ingresos, compromiso de los empleados, satisfacción de los clientes. «Ver los vínculos ocultos me ayudó a programar el lanzamiento de productos y a contratar a profesionales destacados que otros rechazaron. Aunque veo los patrones de peligro incluso mejor que las oportunidades. Y cuando mis advertencias de canario son ignoradas, me siento envenenada, físicamente», afirma Praslova.
Y continúa: «Una vez, tardé medio día en saber que una nueva contratación clave tendría un impacto negativo en la salud psicológica y fiscal de la organización. Pero me dijeron que era demasiado sensible, que había que esperar y ver. La espera dio lugar a la cesión de mercados a la competencia y a la marcha de personas de alto rendimiento para trabajar en la competencia.
Yo también me habría ido, pero casi perdí mi capacidad de caminar, precisamente mientras esa persona estaba en el poder.
Ludmila N. Praslova, profesora y directora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa de la Universidad Vanguard del Sur de California.
En aquel momento, no sabía que había otras personas como ella, con historias similares: pensadoras de patrones hipersensibles. «Es poco probable que las mujeres de mi generación fueran reconocidas como autistas en la infancia, y la desinformación de los medios de comunicación retrasó la autorrealización adulta. Muchas de nosotras descubrimos nuestra identidad neurodivergente y la rica cultura asociada a ella mucho más tarde».
Por desgracia, en muchas compañías, la «solución» a esta sensibilidad no era el aire limpio para todos. Fue excluirnos sistemáticamente del empleo.
Ludmila N. Praslova, profesora y directora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa de la Universidad Vanguard del Sur de California.
Los autistas tienen tasas de desempleo del 85% en EE.UU., del 78% en el Reino Unido y del 60% en Australia. En el Reino Unido, el 50% de los directivos admite que no contrataría a candidatos autistas. Y eso a pesar de que los «canarios» pueden ser hasta un 140% más productivos que los empleados típicos, generar un pensamiento creativo e innovador de mayor calidad y descubrir causas y efectos que otros pasan por alto.
Excluir a los autistas no solo privó a las organizaciones de un talento único, sino que desactivó la alarma de toxicidad organizativa. La segregación en sí misma debería haberse visto como una señal mala, pero muchos optaron por creer que todo estaba bien en el lugar de trabajo.
El pensamiento dominante en las culturas tipo Enron sugería que era «culpa» de los canarios que no podían respirar. Eran «demasiado sensibles para su propio bien». Necesitaban «endurecerse».
Con los más sensibles excluidos y la alarma de toxicidad desactivada, las condiciones psicológicas en muchos lugares de trabajo siguieron deteriorándose, con cargas de trabajo cada vez mayores y repetidos incumplimientos éticos. Luego, la pandemia fue la gota que derramó el vaso. El estrés es acumulativo, y con el trastorno de la pandemia, la mayoría de los empleados sintieron plenamente los efectos de las prácticas tóxicas y se apresuraron a salir tan rápido como pudieron.
Reviviendo al canario, apoyando a todos
Praslova comenta que cuando descubrió que era autista, a finales de 2019, se le ocurrió otra cosa. «Todos los diferentes tipos de desventajas sistémicas que experimenté en varios puntos de mi carrera —sexismo y xenofobia, clasismo y discriminación por el estado familiar— podrían haberse abordado con prácticas organizativas justas e inclusivas de la neurodiversidad (y, más ampliamente, de la discapacidad invisible y visible)».
Desde entonces, he analizado cientos de estudios académicos junto con docenas de estudios de casos, entrevistas e hilos en las redes sociales. El patrón se mantiene. Si el aire es lo suficientemente bueno para los canarios, todos prosperarán.
Ludmila N. Praslova, profesora y directora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa de la Universidad Vanguard del Sur de California.
Los males típicos de los entornos de trabajo insalubres, como el acoso, la falta de transparencia y las oficinas abiertas y ruidosas, son más perjudiciales para los autistas que para la persona media, hasta el punto de que pueden enfermar o quedar completamente excluidos.
Sin embargo, en términos más generales, muchos aspectos de las organizaciones tóxicas son especialmente problemáticos para los «canarios» autistas y los «pinzones» de otros grupos marginados. Los entornos de corte, por ejemplo, son estresantes para la mayoría de las personas, pero perjudican especialmente a los inmigrantes de clase y a los que tienen problemas de salud mental.
Las personas con TDAH reaccionan con fuerza ante la injusticia. La exigencia de que para trabajar hay que aprender a soportar los abusos y «dejar los sentimientos en casa» excluye a quienes son psicológicamente más vulnerables al estrés, ya sea por una discapacidad, una neurodivergencia, la historia de abusos, un trauma generacional o el estrés de múltiples marginaciones.
Por otro lado, las adaptaciones esenciales para los autistas son los beneficios deseados por la mayoría de las personas. Durante años, los autistas y otras personas neurodivergentes pidieron horarios flexibles y trabajo desde casa para adaptarse a las sensibilidades sensoriales y a la dispraxia concurrente, que interfiere con los desplazamientos.
Las personas con discapacidades visibles también pidieron trabajar desde casa. A la mayoría se les negó, lo que impidió que muchos miembros de la comunidad de discapacitados trabajaran. Después, la pandemia hizo que la mayoría de los trabajadores de oficina tuvieran acceso a estas «adaptaciones no razonables».
Ahora está claro que el trabajo a distancia ha hecho que los empleados afrodescendientes y las madres de niños pequeños se sientan mucho más satisfechos, y muchos llegaron a considerarlo un requisito clave para la búsqueda de empleo. El trabajo flexible no solo hace más felices a los empleados, sino que tiende a aumentar la productividad: todos salimos ganando.
Otro ejemplo: muchas personas autistas se vieron obligadas a dejar sus empleos porque las políticas de permisos rígidas e insuficientes, la imposibilidad de tomar descansos y la presión para ponerse un cubrebocas contribuyeron al agotamiento. Pero las políticas de permisos de apoyo son importantes para las personas con una serie de discapacidades visibles e invisibles y para muchas otras, en particular los padres.
La reconstrucción del futuro del trabajo, según el código canario
La pandemia puso a prueba las prácticas organizativas «estándar», al igual que los terremotos y los huracanes ponen a prueba los códigos de construcción. Y el resultado no es alentador. Sin embargo, ahora podemos aprovechar la oportunidad de rediseñar el lugar de trabajo y garantizar que todos puedan prosperar.
«Podemos construir lugares de trabajo no tóxicos de acuerdo con lo que he denominado «el Código Canario», un principio que apoya la inclusión de los talentos más marginados para apoyar a todos. Por el contrario, excluir a los «canarios» elimina el sistema de «alerta temprana», crea condiciones de trabajo subóptimas y pone en peligro el bienestar de todos», explica Ludmila N. Praslova.
El código canario que propone es una forma específica de diseño para empresas con personas marginadas. Va más allá del clásico diseño universal, centrado en atender al mayor número posible de personas en el centro sin necesidad de adaptaciones, lo que suele dejar fuera a los más marginados.
Este diseño considera primero los «casos especiales» y, lo que es más importante, implica activamente a las personas marginadas en el proceso de diseño, lo que da lugar a soluciones más inclusivas. Estas soluciones son más sólidas y resistentes en circunstancias inusuales y perturbadoras. Como los huracanes o las pandemias.
Un ejemplo de resistencia derivada del diseño para los marginados es el éxito de Ultranauts, una empresa de software con un 75% de trabajadores autistas, concebida desde el principio para trabajar con personal así, la compañía, centrada en el bienestar, no tuvo que esforzarse por adaptarse a la pandemia, sino que pudo prosperar y crecer sin apenas perturbaciones.
Los sistemas diseñados para personas marginadas y con la participación activa de los empleados autistas demostraron ser notablemente resistentes y rentables.
Ludmila N. Praslova, profesora y directora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa de la Universidad Vanguard del Sur de California.
Ultranauts y otras corporaciones dirigidas específicamente en la contratación de neurominoritarios también mejoran la equidad y la validez de la selección de empleados. Para garantizar que las diferencias de comunicación de las personas neurodivergentes no oculten sus talentos, las empresas inclusivas en materia de autismo, en particular, utilizan un proceso de selección basado en las competencias y centrado en las habilidades y el aprendizaje, en lugar de la personalidad o el «ajuste cultural» mal definido.
Dicho enfoque no solo es más justo para los solicitantes autistas; también es probable que ayude a descubrir talentos en todos los grupos afectados por estereotipos negativos, y a resolver el problema del talento, que en muchas organizaciones es un problema de diversidad.
Otro ejemplo de creación de un sistema inclusivo es Mother Superior, una fundación con fines sociales y de emprendimiento dedicada a ayudar a fundadores tradicionalmente excluidos del capital de riesgo y centrada específicamente en la contratación y el desarrollo de mujeres.
Tanto Mother Superior como Ultranauts practican la inclusión por diseño centrada en aquellos que se enfrentan a obstáculos en el lugar de trabajo tradicional, de forma que funciona para diferentes tipos de empleados.
Ambas alinean las prácticas organizativas con las necesidades humanas y el bienestar, incluyendo acuerdos flexibles para todos los empleados, centrándose en los resultados, y una comunicación clara y transparente que apoya la equidad. Ultranauts publica las actas de todas las reuniones. Superiores comunica los títulos y las bandas salariales, combatiendo las disparidades salariales con franqueza.
Las organizaciones verdaderamente inclusivas se diseñan para personas marginadas.
Ludmila N. Praslova, profesora y directora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa de la Universidad Vanguard del Sur de California.
Las organizaciones diseñadas para personas marginadas pueden acoger eficazmente el talento de muchos orígenes, mejorar la retención y aumentar la productividad. Diseñar para y con los marginados resuelve simultáneamente múltiples problemas, y su aplicación no es costosa. En muchos casos, las soluciones son gratuitas y requieren, más que nada, buena voluntad y pensamiento inclusivo.
Seis principios clave del Código Canario
Para construir lugares de trabajo no tóxicos estas seis consideraciones de los postulado por la experta podría ayudar a tener una mejor cultura profesional:
1. Participación
No intentes diseñar soluciones para las personas con discapacidades visibles e invisibles, las personas neurodivergentes, las que proceden de culturas marginadas, las que han crecido en la pobreza u otras que experimentan la vida de forma diferente sin su participación. Invitarlos a diseñar su trabajo aumenta la productividad hasta en un 32%.
2. Centrarse en los resultados
La gente no se rebela contra el trabajo honesto, se rebela contra los requisitos irrazonables de tiempo de trabajo y de presencia cuando los resultados podrían lograrse mejor de forma flexible y a distancia. Cuando el trabajo se centra en los resultados, el rendimiento y la moral aumentan.
3. Flexibilidad
La limitación del trabajo por tiempo, lugar y estilo limita la disponibilidad y la diversidad del talento que se puede atraer y retener. Ampliar la flexibilidad aún más, para incluir la adecuación del trabajo a las fortalezas únicas de las personas, la creación de puestos de trabajo, el trabajo compartido, la provisión de opciones viables a tiempo parcial y la provisión de beneficios que funcionen para una amplia gama de circunstancias de vida ayudan a que el talento marginado prospere.
4. Centrarse en la justicia organizativa:
Los grupos marginados son especialmente sensibles a la injusticia, pero los seres humanos, en general, están predispuestos a desear la justicia y la equidad. La justicia organizativa fomenta el comportamiento positivo y la productividad de la organización en todos los contextos culturales.
Garantizar la justicia en la contratación, la remuneración, los beneficios, los ascensos y todo el ciclo del talento construye culturas fuertes que retienen el talento.
5.Transparencia y comunicación clara
Esto apoya el desarrollo de la confianza o la reconstrucción de la confianza dañada por la exclusión o la injusticia anteriores. Aunque es esencial para las personas autistas, que a menudo se ven excluidas por el doble lenguaje corporativo y la política, la transparencia favorece el resultado final al facilitar la confianza, reducir el estrés y mejorar notablemente el rendimiento. Además, la alarma solo funciona si se escucha a las personas que la hacen sonar.
6. Herramientas válidas para la toma de decisiones
Las prácticas de selección subjetivas y anticuadas y el hecho de basar los ascensos en la percepción del «ajuste» a los estereotipos de liderazgo excluyen el talento neurodivergente, perjudican a todos los grupos marginados y reducen las reservas de talento de las organizaciones.
Para maximizar los resultados de la organización es necesario utilizar enfoques relacionados con el trabajo, válidos y centrados en los resultados. Las prácticas basadas en la evidencia son las inclusivas.
