Por: Josep M. Lozano
Si hay una palabra recurrente en los debates de los últimos tiempos, esta palabra es liderazgo: su necesidad, su déficit, sus requerimientos. A veces se plantea como si fuera la nueva poción mágica. Es uno de los (supuestos) diagnósticos más frecuentes: aquí falta liderazgo. Sustitúyase aquí por país, gobierno, mundo, empresa, asociación, equipo… lo que haga falta.
Y hay que empezar a considerar si es posible pensar los liderazgos sin pensar sus finalidades. Porque a menudo parece que pensar el liderazgo es pensar una función sin finalidades (o al margen e independiente de ellas). Estamos tan excesivamente obsesionados por la confusión práctica entre líder y liderazgo, que nos limitamos a reducirlo todo -de hecho- a la pregunta por el líder, hasta el punto que a menudo descuidamos la cuestión sobre la visión global del liderazgo. Si reducimos la pregunta por el liderazgo a la pregunta por el líder, caeremos inevitablemente en lo que con Àngel Castiñeira hemos denominado la paradoja Hitler-Gandhi, que es la perplejidad que produce constatar que muchas -¡pero muchas!- de las definiciones o conceptualizaciones que se hacen sobre el liderazgo encajan perfectamente de manera indistinta en estas dos personalidades. Y, claro está, si las podemos aplicar a dos personalidades que representan perfiles y trayectorias tan diversas (o incluso opuestas), entonces la pregunta es: ¿qué se nos escapa o qué hace falta en el debate y a la reflexión sobre los liderazgos, dado que da como resultado precisamente esta posibilidad? El sentido común nos diría que tenemos que añadir algo más a nuestra reflexión cuando tantas descripciones, teorizaciones o planteamientos sobre los liderazgos permiten perfectamente poner bajo la misma definición personajes tan dispares y maneras de proceder tan diferentes. Lo que me parece que no tenemos que hacer es tratar de mejorar las definiciones: muchas de ellas resultan bastante adecuadas. Lo que tenemos que cambiar es la aproximación que hacemos.
En un texto casi olvidado de los orígenes del management Chester Barnard, a principios del siglo XX, ya puso de relieve lo siguiente: «No he podido avanzar mucho en el estudio de las organizaciones o del comportamiento de las personas que trabajan sin plantearme unas cuantas preguntas de formulación bien sencilla: ¿Qué es un individuo? ¿Qué entendemos por una persona? ¿Hasta qué punto tenemos poder de elección o podemos ejercer nuestra voluntad? La tentación es evitar estas preguntas difíciles y dejarlas para los filósofos y los científicos, que hace siglos que hablan de ellas. Sin embargo, enseguida observamos que, aunque evitamos contestarlas, vuelven a planteársenos y no las podemos eludir. Las contestamos implícitamente en todo aquello que decimos a propósito del comportamiento humano. Y lo más importante es que personas de todo tipo, también los líderes y los ejecutivos, actúan sobre la base de suposiciones y de actitudes antropológicas fundamentales, aunque raramente son conscientes de ello.»
Lo que quiero decir es que pensar el liderazgo es justamente traer a la superficie o traer a la conciencia el reconocimiento de que siempre que hablamos de organizaciones y de liderazgos estamos hablando también de opciones y modelos que tienen un fuerte componente valorativo, y desde opciones que responden a una visión de la realidad humana (la que sea). El liderazgo no es una herramienta (como un cuchillo) que se puede utilizar para finalidades muy diversas: la comprensión del liderazgo es incompleta y limitada si no incluye intrínsecamente la reflexión y el debate sobre los valores a los que está vinculado. Hablar de organizaciones y de liderazgos es hablar de una realidad empapada de una manera de entender las relaciones humanas, de una manera de entender el ser humano, de una manera de entender los proyectos que hay en juego.
El liderazgo no es un programa genético sino una manera de proceder, que implica poner en marcha un proceso colectivo que afecta a las personas, a la estructura de sus relaciones y al propósito de su acción. Así pues, tenemos que poner el acento en los procesos de liderazgo, y deberíamos encapsularnos menos en la figura concreta que personifica un determinado líder. Podemos estudiar casos históricos o actuales de líderes destacados, pero el anecdotario que eso genera lo considero relevante sólo como un recurso para entender y construir mejor la compleja y rica categorización del (los) liderazgo(s), los elementos que entran en juego, el tipo de desafíos a los que tienen que dar respuesta en el seno de una organización o comunidad y las estrategias o métodos que han seguido.
¿Cuál es la cuestión de fondo? La cuestión de fondo… son dos cuestiones: no tenemos que confundir liderazgo con líder; y tenemos que centrar el debate no tanto en el liderazgo como en el buen liderazgo. Por lo tanto, no deberíamos identificar el liderazgo con una posición, sino con una relación y, sobre todo, con un proceso. Por eso hablamos de liderazgo(s), y no de líderes. Porque apuntar únicamente a los rasgos y competencias del perfil personal de quien asume la función de líder es una condición necesaria, pero no suficiente, y nos puede llevar a reduccionismos empobrecedores. Resulta sintomático constatar como en muchas organizaciones el debate sobre el liderazgo se reduce a un debate sobre los líderes y se dejan en una zona de penumbra tanto el debate sobre el proyecto que se impulsa o ambiciona -y sus bienes y valores inherentes-, como el debate sobre el tipo de relación, compromisos y vinculaciones que supone por parte de los que se implican en el proyecto.
El liderazgo no es lo mismo que el líder. El líder es un componente esencial –por supuesto- del proceso de liderazgo, que incluye un conjunto de aspectos interrelacionados, distinguibles pero inseparables: líderes, seguidores, proyecto y maneras de proceder. Por lo tanto, para hablar de buen liderazgo tendremos que tener en cuenta la calidad humana y las competencias del líder, sin duda; pero también las características de la relación establecida con los seguidores o colaboradores; la bondad y el sentido del proyecto o de la causa a alcanzar; y, por último, la corrección del proceso de toma de decisiones, el acierto de la decisión escogida, el tipo de acciones realizadas, los medios utilizados y los resultados obtenidos para intentar realizar la misión o alcanzar el propósito. Hablar de liderazgos no es sólo hablar de quién va delante. Es hablar de personas, pero también de buenos proyectos, y de compromisos interpersonales generadores de excelencia y sentido en los diversos niveles de la relación y de la acción.
En caso contrario, Don Corleone podría ser un paradigma de buen líder. No en balde, en la tercera entrega de la saga, hace un excelente discurso sobre la necesidad y la conveniencia de la ética en los negocios.
Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
