Por: Josep M. Lozano
Hoy en día estamos saturados de referencias a los líderes y al liderazgo. Por lo menos en lo que atañe a hablar de ellos ya proponer su necesidad. Este mismo blog no es una excepción, como se ha podido comprobar. Y es que hablar de liderazgo se ha convertido en la manera de volver (¿volver?) a hablar de los valores, el propósito y la razón de ser de las organizaciones, especialmente en los programas de formación, así como de todo lo que hace referencia al desarrollo personal. Aún recuerdo que cuando hace unos 12 años diseñamos el Programa Vicens Vives (que lleva por subtítulo valores, compromiso y liderazgo), tanto los participantes como los patrocinadores como los prescriptores nos dijeron que el programa era excelente y que había que impulsarlo, pero que la palabra liderazgo no le hacía ninguna falta y más bien lo desmerecía. Hoy en día, ¿quién se atrevería quitarla? Más bien lo que se puede constatar es una afición generalizada a introducirla en todas partes. No dispongo del tiempo necesario para hacerlo, pero sería interesante documentar en qué momento las diversas escuelas de negocios han ido introduciendo la referencia al liderazgo en la formulación de su misión, referencia constatable de manera reiterada. En cualquier caso hoy parece muy extendida la idea de que con el término liderazgo las propuestas educativas se venden mejor: si se miran los títulos y/o las presentaciones de los más diversos programas y/o asignaturas de las escuelas de negocios encontraremos presente el liderazgo a diestro y siniestro… venga a cuento o no, porque se ha convertido en un señuelo imprescindible. Es curioso que, siendo como son las escuelas de negocios instituciones fragmentadas en departamentos y disciplinas, el liderazgo se haya convertido, al mismo tiempo, en algo tan importante, necesario, impreciso y proteico, que no hay ningún problema en que cada uno lo aborde como le conviene. Por eso hemos llegado al extremo de poder escuchar y leer tonterías como por ejemplo la necesidad de auto-liderarse… y lo que te rondaré, morena.
Puestos a añadir más leña al fuego, quisiera incorporar otra consideración: el énfasis en el liderazgo por parte de las escuelas de negocios es también la manifestación del fracaso de las propias escuelas de negocios como proyecto educativo. Y de eso se habla mucho menos. En 1977 A. Zaleznik publicó su artículo Managers and Leaders: Are They Different? y contribuyó decisivamente a consolidar una separación en el discurso políticamente correcto sobre unos y otros. Por supuesto que una distinción matizada entre los dos perfiles es pertinente, y recientemente Raimon Ribera lo ha vuelto a poner de manifiesto. Ahora bien, cuando veo determinadas presentaciones -normalmente bajo el formato de contraposición- de los dos perfiles siempre me pregunto: después de esto, entre la audiencia, ¿a quien le quedarán ganas de ser gestor? Si ya se ve que lo que tiene gracia, grosor, densidad e interés es ser líder… Lo más razonable, después de estas presentaciones, es concluir que son gestores, simplemente, los que no pueden llegar a ser líderes. El líder es el que tiene visión, proyecto, compromiso, valores, iniciativa e impulsa propuestas de futuro que van más allá de la realidad presente. Y el pobre gestor es el que va detrás, como el instrumento necesario para que las cosas funcionen en la dirección marcada; es, como se ha dicho tantas veces, una función, aunque sea una función directiva. Y, al fin y al cabo, quien es visto o concebido como un instrumento actúa instrumentalmente y lo instrumentaliza todo.
Rakesh Khurana, en un libro imprescindible, recoge entre muchas otras una perla como la siguiente:»The basic consideration of what constitutes graduate work in business administration seems to me to lie in the purpose of the graduate training. If its purpose is to train «hands», or technicians, or merely successful money-makers, in my judgement the course has not place in a graduate department of a university». La cita es de un adjunto al decano de Harvard… en 1926. Y el contexto, el debate sobre si las universidades deben acoger escuelas de negocios. Muchas de las más importantes escuelas de negocios nacieron no para formar simplemente gestores, sino personas capaces de gestionar. Personas. Personas con un sentido profesional que tuviera horizontes anchos y que, a través del ejercicio de su profesión, contribuyeran a mejorar las organizaciones e hicieran una contribución y un servicio a la sociedad. No se trataba tan sólo hacer empresas, sino de hacer mejores empresas para hacer una sociedad mejor. Ahora no entraremos en si esto era realista, ingenuo, mixtificador o engañador. Era vivido y pensado así, y por muchos de los impulsores de las escuelas de negocios era sinceramente así. ¿Qué pasaría si alguien hoy entrara en una escuela de negocios y dijera que si se trataba de hacer «merely successful money-makers» la escuela no tenía ninguna razón de ser? Como mínimo, haría reír, le preguntarían si sabía en qué mundo vivía y si tenía alguna noción de lo que era una empresa.
La pregunta, pues, es si el énfasis en el liderazgo esconde la renuncia (o el fracaso) de una aproximación a la educación del management que no sea meramente instrumental y no desconecte la gestión ni de la pregunta por su contribución a la sociedad, ni de la pregunta por los valores intrínsecos al ejercicio de la profesión, ni de la pregunta por las consecuencias de sus acciones. No es casual que hoy la narración y la imagen dominantes sobre la gestión (la que podemos ver en el cine, los periódicos, los reportajes, la televisión) sea la de unos individuos comprometidos fundamentalmente con su propia carrera profesional, para quienes las empresas en las que trabajan no son más que instrumentos o etapas de dicha carrera mientras, correlativamente, las empresas los utilizan para mejorar la cuenta de resultados y sólo los valoran en función de ello. ¿Es esta la única realidad entre los directivos y entre las empresas? No y mil veces no, de ninguna manera. Pero es el mensaje oficial y dominante sobre lo que es la gestión en el marco de la apoteosis del capitalismo financiero: convertirse en «successful money-makers». Aquí, en el límite, los gestores serían los nuevos mercenarios encorbatados de nuestro tiempo, contratados para obtener resultados, a ser posible de manera rápida, con el dominio de habilidades personales simples e instrumentos tecnológicos sofisticados que les permiten -se supone- trabajar con éxito en cualquier sector u organización. Sólo hay que ver cómo en el debate actual sobre cómo afrontar la crisis, todo se está reduciendo a buscar soluciones de orden técnico: que si hay que mejorar la regulación, que si hay que incrementar los controles, que si hay que modificar el sistema de incentivos… ninguna referencia a que quizás lo que hay que cuestionar radicalmente son los modos de pensar y de proceder, y el modelo dominante de éxito empresarial y de éxito profesional, y su legitimación. Por eso he sostenido que sería conveniente, dado que las escuelas de negocios exhiben con profusión y orgullo (y con razón, hay que decirlo) a algunos de sus ex-alumnos, que también conociéramos en qué prestigiosas instituciones han estudiado estos genios que se han embolsado bonus astronómicos para conseguir hundir empresas y amenazar la estabilidad de muchos países. Y sería bueno saberlo no por morbo ni por el gusto por las jeremiadas, sino para ver si se activa de una vez un debate demasiado pospuesto o, simplemente, escondido, y casi clandestino.
No hay mejor metáfora de este debate pendiente que la tiranía de los rankings a la que están sometidas las escuelas de negocios… y por ahora dejémoslo solo en metáfora. Unos rankings que miden por encima de todo el incremento salarial que obtienen los participantes después de pasar por la escuela de negocios, que identifican la educación con una inversión a rentabilizar lo antes posible, y que, en definitiva , legitiman -y reducen- el paso por las escuelas de negocios como la manera más rápida de incrementar los ingresos personales y la red de relaciones. Después de todo, no hay nada más peligroso, como se puede comprobar reiteradamente, que gente muy inteligente gobernada por ideas mediocres y simplistas. En este contexto si, en lugar de actuar en función de este discurso, no hay un debate a fondo por parte de las propias escuelas de negocios sobre los modelos de empresa que proponen y defienden (y los que rechazan y critican); sobre el modelo de sociedad que pueden y deben contribuir a crear las empresas; sobre la obscenidad de la lógica exclusivamente financiera; y sobre el modelo de éxito profesional y empresarial que propugnan y defienden, la presencia -sintomáticamente cada vez mayor en todas partes- de temas de ética y RSE no tendrá otro papel que el de una función correctora que sólo aspira a minimizar los daños cuando ya parecen excesivos. Aquí también «If its purpose is to train «hands», or technicians, or merely successful money-makers, in my judgement the course has not place in a graduate department of a university». Los cuidados paliativos están muy bien, pero tenemos que mirarnos al enfermo y tener el valor de diagnosticar la enfermedad, que ya se sabe que los cuidados paliativos sólo hacen menos dolorosa la agonía.
Diferenciar entre gestión y liderazgo es adecuado, está bien, ningún problema. Que las escuelas de negocios incorporen a sus propuestas todo lo referente al liderazgo también es adecuado y también está bien. ¿Dónde está el problema? El problema es si la diferenciación entre management y liderazgo a favor del liderazgo es una huida hacia delante que permite no hablar del fracaso de las escuelas de negocios como proyecto educativo. Es decir, que permite no afrontar ni cuestionar el triunfo de una visión del management, tanto por parte de bastantes empresas como por parte de bastantes profesionales, puramente instrumental, desprovista de cualquier vínculo con un propósito que vaya más allá de sí mismo: «merely successful money-makers». Si el compromiso con valores, la vinculación responsable a proyectos, la disposición a conectar con las propias y más profundas aspiraciones y a involucrarse en una comprensión del mundo y de la vida más grande que ellos mismos no forma parte de la educación y el mensaje que transmiten las escuelas de negocios a los que serán gestores, ya pueden venir después detrás los magníficos líderes que, por mucho que hayan trabajado motivación e inteligencia emocional, esto también acabará siendo instrumental. Gestores y líderes pueden ser diferentes. Pero si hablamos de educación hay dimensiones personales que tienen que trabajar y profundizar todos ellos es precisamente por eso, porque antes que gestores o líderes son personas. Y venir ahora con un discurso que focaliza el desarrollo personal sólo en el liderazgo (y, peor aún, justificarlo sólo en nombre de la importancia del liderazgo) es una manera elegante de no hablar del fracaso en lo que atañe a considerar el desarrollo y la profundización personales como un elemento estructurador y vertebrador de la educación para la gestión; y del fracaso o la dimisión a la hora de proponer una visión compleja, rica, responsable y no meramente instrumental y auto-interesada de la gestión. Es el anuncio, por tanto, de que, si esto no se cambia, también se fracasará en lo que atañe al liderazgo.
Mi afición a la sociología recreativa me hace decir que la aparición de las grandes instituciones y corporaciones representa un cambio cualitativo irreversible en las condiciones de vida en el planeta Tierra. En este contexto, mi hipótesis es que la gestión (y la demanda de gestores) fue un intento de dar respuesta a la necesidad de orden y de viabilidad ante las incertidumbres y los conflictos de la industrialización. Y que el liderazgo (y la demanda de líderes) es un intento de dar respuesta a la necesidad de orden y viabilidad ante las incertidumbres y los conflictos de la globalización. Las escuelas de negocios están situadas en el cruce de estas demandas. Y, por tanto, su discurso y su oferta sobre la gestión y el liderazgo son una manera de legitimarse ante la sociedad, pero también de influir en ella. Muchas de ellas tienen desde hace mucho tiempo unas preciosas declaraciones de misión, con la palabra liderazgo incluida, o no. La pregunta es si estas declaraciones son simplemente una voz que llega del pasado o una mirada que orienta hacia el futuro en las decisiones del presente.
Para poder contestar esta pregunta, entre otras cosas, hay que hablar de liderazgo. Pero también hay que hablar de lo que no hablamos cuando hablamos de liderazgo.
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Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
