Las firmas de todo tamaño arriesgan su reputación cada día. Por bien que parezcan andar las cosas –ganancias crecientes o productos exitosos– un peligro serio puede en un instante dañar el prestigio de una compañía y arrojar sus negocios a un remolino del cual le costaría años salir. Ni siquiera una buena función de relaciones públicas alcanza ya para proteger la imagen.
Un accidente ambiental, un error en la manufactura, el mal proceder de un ejecutivo, una irregularidad en las finanzas, un producto que debe ser retirado del mercado o un ataque online por algún grupo especial son hoy problemas bastante comunes. Observando las recientes exposiciones públicas de BP, Toyota, Goldman Sachs y otras compañías, parecería que muchos empresarios creen que la forma más adecuada de manejar el tema de la reputación y sus peligros es invirtiendo más en gerenciamiento de crisis: cabildeo, “publicidad de disculpa”, o agencia de relaciones públicas resuelva esos problemas.
Pero ese recurso ya no logra resultados porque creció el escepticismo del público con respecto a la conducta de los empresarios. Así dicen en un reciente ensayo Paul A. Argenti, James Lytton-Hitchins, y Richard Verity en Strategy & Business, la publicación de la consultora Booz & Co.
Las lamentables respuestas a accidentes u otro tipo de errores las han hecho parecer poco confiables y desconectadas de la realidad. Al mismo tiempo, el valor estratégico de una buena reputación empresarial se ve fortalecido. La encuesta 2010 “Barómetro de la confianza”, de Edelman, consultora en relaciones públicas revela que la gente cree que las prácticas empresariales confiables, transparentes y honestas influyen en la reputación de la compañía más que la calidad de sus productos y servicios o su desempeño financiero. Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para resguardar su reputación y su marca –y aumentar el valor estratégico que extraen de ellas?
Estrategias de reputación
La respuesta comienza por analizar profundamente la actual estrategia en el manejo de la reputación de la compañía y decidir si sigue siendo sostenible. Antes las empresas adoptaban una de cuatro posibles estrategias; las cuatro eran eficaces hasta cierto punto. Sin embargo, hoy solo la número tres y la cuatro en la lista que sigue son viables.
1. Negligencia total. Esta estrategia implica continuar con el negocio como siempre, o sea, hacer poco o nada por mejorar habilidades en salud, seguridad y manejo ambiental, suponiendo que se puede recortar costos sin que haya mayores consecuencias. Usted cree que cualquier riesgo que corra está justificado siempre que sus precios sean bajos, sus clientes queden satisfechos y las expectativas de sus accionistas también. Es probable que entre 25 y 30 % de las empresas en el mundo industrializado y mercados emergentes hayan elegido esta estrategia. Esas empresas están a solo un paso de que una desgracia les genere daños irreversibles a su reputación. En esta categoría entran, por ejemplo, los grupos de alimentos que ignoran la preocupación por la obesidad.
2. Falsa virtud. Usted pone todo su esfuerzo en relaciones públicas o campañas de renovación de marca, filantropía empresarial, programas de sustentabilidad o prácticas de alta calidad para mostrarse como empresa responsable y visionaria, aunque no lo sea. Mientras la compañía esté bien manejada, sea competente y razonablemente afortunada, la estrategia funciona. Pero si sus valores y prácticas comerciales no avalan la imagen que usted presenta al mundo, estará haciendo una peligrosa apuesta. Son comparativamente pocas las empresas que han adoptado esta estrategia narcisista; entre ellas, las tabacaleras en los años 60, las farmacéuticas defendiendo medicamentos peligrosos en los 90 y las estrellas de alto perfil que luego cayeron a comienzos de este siglo, comenzando por Enron y más recientemente algunos de los bancos más grandes del mundo.
Los acontecimientos de los últimos años demostraron que estas dos estrategias son insostenibles. Dejan a las empresas expuestas a la furia del público, a los competidores, a las demandas legales y a la pérdida de licencia para operar.
3. Competencia benigna. Usted se dispone a dirigir una compañía eficiente y eficaz con el énfasis justo sobre manejo responsable de su reputación. Cumple con las regulaciones y hace las inversiones adecuadas para crear capacidades en salud, seguridad y manejo ambiental además de invertir en comunicaciones. Pero esas capacidades son la apuesta máxima, cuando deberían estar lo suficientemente desarrolladas para reducir el riesgo de la reputación.
Según esta categoría, su reputación ni es el centro de su negocio ni tampoco se propone serlo, aunque invierta en sistemas que vigilen ese riesgo. Usted está concentrado en entregar productos y servicios de calidad y en cumplir con sus obligaciones con los clientes y accionistas. Tal vez 50% de las empresas en el mundo caigan en esta categoría.
4. Confiabilidad como ventaja competitiva. Esta estrategia –adoptada sea por elección o porque las circunstancias no han dejado otra alternativa– implica convertir el manejo de la reputación en una capacidad crucial de su organización. Esta capacidad le distingue de la competencia, atrae tanto a empleados como a clientes y puede conseguirle una reputación envidiable entre clientes, inversores, reguladores, proveedores y legisladores.
Ser una empresa impulsada por la reputación es un esfuerzo laborioso, en el cual usted presta tanta atención a mantener transparencia y honrar las promesas públicas como a desarrollar el próximo gran producto. Por ejemplo, Walmart avanza hacia la confiabilidad alrededor de la sustentabilidad ambiental. La cadena está cambiando los hábitos de compra de los consumidores –ofreciendo una amplia selección de productos ecológicos– y transformando sus operaciones centrales con aprovisionamiento y envasado responsables, transparencia en la cadena de suministro, mayor eficiencia energética en sus locales y reducción de desperdicio por aumento de reciclado.
Como resultado, Walmart va camino de lograr tres objetivos de sustentabilidad antes considerados imposibles: lograr aprovisionamiento exclusivamente mediante energía renovable, crear cero desperdicio y vender productos sustentables. Por lo menos 55% de los mariscos en los locales Walmart tienen certificados de haber sido atrapados con prácticas sustentables de pesca; todos sus grandes equipos electrónicos y computadoras personales han sido fabricados sin materiales peligrosos y ha vendido más de 350 millones de focos fluorescentes compactos de bajo consumo energético en Estados Unidos.
El camino hacia la confiabilidad
La búsqueda de confiabilidad no es una práctica puramente altruista. Es una elección que hacen algunas empresas para establecerse en una era en que la reputación empresarial importa. Esto no quiere decir que para ser confiable una empresa tenga que ser perfecta. Pero por lo menos debe admitir errores y aceptar responsabilidad por ellos, lograr el compromiso de todos sus empleados de enmendar prácticas comerciales equivocadas que causan daño o que ya no logran reforzar la estrategia de la empresa, y ofrecer un plan realista para cumplir con sus promesas en el futuro.
Una estrategia de competencia benigna es un camino más fácil y más adecuado para muchas compañías, y suele no ser una mala opción. La confiabilidad es casi siempre más difícil de implementar; las empresas que eligen ese camino probablemente necesiten cambiar hábitos muy enraizados e instilar nuevas capacidades. Sin embargo, si logran hacerla funcionar, pueden tener la posibilidad de crear una estrategia sostenible para crecer que podría derrotar a la competencia cualesquiera sean los cambios que sobrevengan en el negocio.
Hay cinco pilares de estrategias para llegar a ser una empresa confiable impulsada por su reputación:
1. Facilitar el desarrollo y ejecución de una estrategia dinámica. Las empresas confiables deben estar impulsadas por el mercado, desarrollando profundos conocimientos sobre las necesidades y percepciones de sus stakeholders, y sobre los temas que preocupan a sus clientes, comunidades, empleados y accionistas, entre otros. Deben desarrollar sistemas ágiles para permitir que los empleados en contacto con el público puedan participar en diálogos con la gerencia sobre cómo se pueden arreglar problemas antes de que crezcan. Además, se deberían convertir las comunicaciones en parte de la estrategia empresarial general y en responsabilidad de cada alto ejecutivo. Un ejemplo de compañía que triunfa en esto es Avon Products, que ha creado un programa de comunicaciones que llama de 360 grados. Es la cara pública de una ambiciosa estrategia que ha colocado a la compañía de cosméticos más cerca de sus clientes en comunidades globales, permitiéndole atender mejor las necesidades de las mujeres de cualquier grupo de edad y de cualquier lugar.
2. Fomentar las conductas que unifiquen una sola cultura para la compañía. Implementar una estrategia orientada al mercado en un mundo complejo requiere que las empresas construyan una estrategia global que permita a empleados de todos los niveles practicar conductas confiables y de forma coherente en todas las facetas del negocio. Esto debería lograrse con transparencia dentro y fuera de la compañía y exige cada vez más la ayuda de una función de comunicaciones cada vez más integrada que sostenga al liderazgo.
La transformación de Philips en la última década de una firma electrónica de alto volumen en una mucho más diversa de salud, iluminación y estilo de vida es un ejemplo notable. Habiendo establecido una cartera coherente de negocios y simplificado el modelo operativo global de la compañía el CEO de Philips, Gerard Kleisterlee, lanzó dos grandes campañas de comunicación: “One Philips”, revitalizó la identidad interna de la compañía y “Sense and Simplicity” reposicionó su marca en todo el mundo. Esos esfuerzos ayudaron a proveer un claro mapa de ruta para que todos los empleados sigan actuando como una compañía.
3. Crear capital reputacional. Las prácticas internas deben institucionalizar el alineamiento de la reputación de la compañía con su conducta real. Por lo general esto implica llenar todos los baches que pueda haber entre identidad e imagen. Para reconocer esos baches, las empresas confiables mantienen ágiles sistemas de radar, en los que quienes toman las decisiones están continuamente informados de cómo los de afuera ven la compañía y de oportunidades estratégicas o de posibles riesgos para la reputación. Alimentar este capital reputacional también requiere repensar los programas de responsabilidad como vehículos de ventaja competitiva.
4. Aprovechar los medios sociales para fortalecer relaciones. Las empresas deben delegar poder en sus empleados con nuevas habilidades y herramientas de colaboración. Deberían facilitar diálogos con los representantes claves de la comunidad para atender pronto los problemas que surjan. Durante la recesión 2008-09, Ford Motor Company aprovechó su sitio web y las plataformas de medios sociales para lanzar conversaciones en vivo con proveedores, concesionarios y clientes. Conversaciones cuyo objetivo era destacar el brillante desempeño de Ford, brillante comparado con las quiebras y rescates de sus rivales GM y Chrysler.
5. Integrar rigurosas políticas de manejo de crisis y procedimientos para ocuparse rápidamente de casos de inconducta. Tener rápida capacidad de respuesta a escala local, regional y empresarial es fundamental para aplicar las cinco reglas de proteger la reputación de la organización durante un incidente potencialmente dañino: a) enmarque el problema; b) cuente la historia que usted quiere contar; c) ejecute un plan práctico que mitigue el problema, minimice el daño y ofrezca medidas concretas para reconstruir la confianza entre las partes directamente afectadas; d) diga la verdad y e) transforme la crisis en oportunidades estratégicas para crear un capital reputacional.
Una vez tomada la decisión de convertirse en una empresa confiable, no hay vuelta atrás. Las organizaciones que no logran desarrollar confiabilidad completa o simplemente pierden el rumbo, son vulnerables a muchas críticas y contraataques que pueden resultar en una total pérdida de credibilidad.
La opción entre descuido y crear confiabilidad como capacidad central puede resultar vital para obtener ventaja competitiva en un mundo que busca instituciones en las que confiar en el largo plazo.
Fuente: Mercado.com.ar
Publicada: 28 de octubre de 2011.
