Ante el panorama actual, lo mejor es prever acciones que permitan el funcionamiento de la firma; el 50% de las compañías no tiene experiencia previa en la superación de desastres, según KPMG.
El 50% de las empresas no tiene experiencia previa en la superación de desastres y el 35% ha gastado entre 100,000 dólares y 5 mdd para superar un imprevisto, señaló la firma KPMG de México.
Ante este panorama la epidemia de influenza es un obstáculo que las compañías deberán superar para continuar en el mercado y sumarlo a las barreras que ya suponían la crisis económica mundial, señaló el socio de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgos de la firma, Roberto Cabrera.
Los planes de contingencia que actualmente contemplas las organizaciones están fundamentalmente enfocados a la protección de datos e información, y la infraestructura de TI.
«Sólo 23% posee un Plan Integral de Continuidad de Negocios, lo que en un caso como el que se presenta en este momento es insuficiente», señaló a su vez Xavier Vilchis, también socio de Servicios de Asesoría en Riesgo de KPMG México.
El ABC del Plan de continuidad
No importa el tamaño o giro de la empresa, ya sea una Pyme o un gran corporativo, es esencial que todas cuenten con una guía para actuar durante una contingencia.
Un Plan de Continuidad del Negocio (BCP por sus siglas en inglés), debe considerar todas las áreas de la empresa de manera integral incluso desde la estrategia, para continuar con la operación.
Se compone de procedimientos alternativos a la forma tradicional de operar de la empresa y es una herramienta que ayuda a que los procesos que se consideran críticos continúen funcionando en una situación extraordinaria, a pesar de una situación incontrolable en el entorno.
Contar con un plan de esta naturaleza significa que la organización está preparada adecuadamente para cualquier eventualidad, continuando con su operación e impactando lo menos posible la salud financiera de la empresa, aseguraron los expertos.
Es importante señalar que este plan debe ser para toda la organización, y no debe descansar sólo en el nivel directivo, ya que quien opera es el grupo que debe estar más inmerso en él.
Bajo esta premisa, el capital humano tiene un peso importantísimo, ya que es el responsable de su aplicación y operación, por lo que debe existir un adecuado proceso de capacitación.
¿Qué hago?
Si tu empresa no tiene un plan, los expertos de KPMG de México recomiendan atender cuatro aspectos mínimos que apoyen la implantación de uno alternativo hasta que pase la crisis:
1. Crear un Comité de Crisis
Este Comité deberá estar integrado por los principales ejecutivos de la empresa que representen el 100% de la operación. Este órgano será el único que tomará decisiones mientras dure la crisis y será el responsable de construir un plan para atacar la contingencia.
2. Crear un vínculo de comunicación permanente con la organización
El Comité de Crisis deberá de contar con un vínculo de comunicación entre éste y todos los miembros de la organización. Se deberá crear un plan de comunicación bien estructurado, permanente y continuo para mantener a la organización y sus colaboradores bien informados.
3. Desde el punto de vista de operaciones:
Identificar los procesos y actividades del negocio vitales en la operación y su interrelación con los procesos totales.
Definir prioridades y marcos de referencia en el tiempo.
Definir alternativas para la continuidad de servicios críticos.
Descripción de plan de recuperación para los escenarios de interrupción más comunes.
Minimizar la toma de decisiones durante la crisis.
4. Desde el punto de vista de requerimientos:
Seleccionar y definir equipos de trabajo con personal comprometido y experiencia funcional.
Definir recursos mínimos requeridos para mantener la operación y comunicación de toda la organización, como pueden ser: laptops, enlace a Internet, teléfonos celulares, concentración de grupos críticos, etc.
Definir requerimientos de recuperación de los procesos considerados no críticos, para estabilizar la operación.
Definir esquemas de reporte y seguimiento diario a la operación mediante los grupos focales, definidos en etapas anteriores.
