La batalla por el talento femenino en los mercados emergentes

Para atraer y retener a las mujeres ambiciosas y con alto nivel educacional de las economías en desarrollo, las compañías deben comprender los desafíos sociales que ellas enfrentan.

Después de trabajar casi 20 años fuera de China en una firma global de consultoría, una mujer que llamaremos Mei se vio obligada a retornar a su hogar en Beijing, donde tiene deberes domésticos que no están relacionados con la crianza de los niños. Los padres de Mei necesitaban atenciones especiales, y en China sería mal visto dejarlos al cuidado de un profesional o ingresarlos a un hogar de ancianos. Mei está preocupada por las consecuencias que tendrá el cumplimiento de estas labores en su carrera profesional. Aunque la firma ha facilitado su retorno al hogar no parece estar consciente del problema que ella enfrenta.

En Emiratos Árabes Unidos (EAU) una estrella en ascenso, a quien denominaremos Rana, es analista en la división de renta fija del banco. Su empresa ofrece con regularidad oportunidades de capacitación, pero hace poco Rana debió declinar una invitación a una sesión de entrenamiento en Nueva York, porque una mujer soltera en EAU no puede subirse a un avión ni dormir en un hotel a menos que algún familiar masculino esté dispuesto a acompañarla. Y por si esto fuera poco, no le brindaron la posibilidad de conectarse por video para que pudiera participar de la sesión desde su oficina.

En muchos mercados emergentes, los sesgos laborales parecen crecer para las madres jóvenes, quienes están bajo una vigilancia constante. En India, estas mujeres generalmente vuelvan a asumir roles o proyectos menos desafiantes o reciben evaluaciones más bajas por su desempeño laboral. Una brasileña nos contó de una colega que fue despedida después de que alguien la escuchó hablar sobre sus planes de tener un segundo hijo. Aunque estas prácticas son explícitamente discriminatorias y violan las políticas corporativas, todavía son toleradas.

Como nos muestran estas historias, las mujeres en estos países se enfrentan a desafíos únicos. Éste es un problema mayor para las compañías multinacionales cuyas esperanzas de crecimiento están depositadas en los mercados emergentes. Se enfrentan a una guerra encarnizada por el talento, a pesar de la enorme fuerza laboral existente en los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). India produce tantos ingenieros como Estados Unidos, y Rusia genera 10 veces más profesionales de finanzas y contabilidad que Alemania. Sin embargo, según el McKinsey Global Institute, un escaso 25% de estos profesionales en India y 20% en Rusia es apto para ser empleado por las multinacionales. En China, menos de una décima parte de los graduados universitarios está preparada para desempeñarse bien en estas organizaciones.

Para compensar la falta de talento en los mercados emergentes, las multinacionales a menudo envían a sus ejecutivos al extranjero (lo que, por cierto, no es una solución sostenible) o compiten con las empresas locales por el personal apto. Necesitan desarrollar a los ejecutivos mejor preparados y con mejor nivel educacional en esos mercados, lo que involucra cada vez más a las mujeres ejecutivas. Cada año, grandes cantidades de mujeres con educación universitaria entran a la fuerza laboral profesional de los países BRIC; en 2006 fueron alrededor de 26 millones. Es más, son muy ambiciosos. Como mostraremos en este artículo, las multinacionales inteligentes reconocen su potencial y han encontrado formas de reclutarlas y retenerlas, puesto que le otorgan apoyo para romper un techo de cristal bastante grueso.

El talento
Para descubrir estas prácticas, lanzamos un estudio (el primero de su tipo) sobre el talento en los países emergentes. Esta investigación fue liderada por cinco empresas globales que buscan encontrar repuestas a los complejos desafíos asociados con la globalización: Bloomberg, Booz & Company, Intel, Pfizer y Siemens. Recolectamos datos sobre 4.350 hombres y mujeres con educación universitaria en Brasil, Rusia, India, China y Emiratos Árabes Unidos, y los complementamos con investigación cualitativa mediante focus groups, sesiones virtuales sobre estrategia y entrevistas con cientos de mujeres que trabajan en gestión. Los medios de comunicación occidentales a menudo se enfocan en las imágenes estereotipadas de mujeres oprimidas en los países menos desarrollados, pero pasan por alto este segmento vibrante y crecimiento de la población. Encontramos que las mujeres talentosas en los mercados emergentes están a la vanguardia en muchos aspectos inesperados.

Educación. Nuestro hallazgo más sorprendente es que en la actualidad las mujeres entran en masa a las universidades y escuelas de posgrado: representan 65% de los graduados en EAU, 60% en Brasil y 47% en China. En Rusia, país en que el comunismo fomentó el acceso universal a la educación, 86% de las mujeres entre 18 y 23años se encuentra matriculado en cursos de educación superior. En Brasil y EAU más de un tercio de este grupo etario está inscrito en la educación superior y 50% de las mujeres indias (versus 40% de los hombres de ese país) en nuestra muestra tiene un grados universitario.

Ambición. Si bien todas las mujeres del mundo con un alto nivel educacional son ambiciosas, el grado de ambición y de aspiraciones entre aquellas de los países BRIC y de EAU se extraordinario: 85% en India y 92% en EAU se consideran muy ambiciosas, y en Rusia y China las cifras son 63% y 65%, respectivamente. (Sólo 36% de las mujeres estadounidenses se considera muy ambicioso). Y hasta 80% o más de las mujeres en Brasil, India, y en EAU aspira a llegar a un puesto muy alto.

Compromiso. Más de 80% de las personas en nuestras investigaciones en Brasil, Rusia, india y EAU dice que adora su trabajo, y un porcentaje igualmente alto está dispuesto a hacer un esfuerzo extra. Eso es una buena noticia para los empleadores, particularmente a la luz de los resultados arrojados por la encuesta Towers Perrin 2007-2008, donde un escaso 21% de los trabajadores globales está comprometido con su empleo. Las mujeres de los países BRIC y EAU expresan una conexión y pasión profundas con sus empleos, y lo atribuyen a la estimulación intelectual, a un sentido de crecimiento personal y a la calidad de los colegas, además de la seguridad laboral y las compensaciones. Subyacente a estos factores existe la satisfacción de ser consideradas parte de la historia de éxito de sus países. Como lo expresó Leila Hoteit, una directora de Booz & Company que reside en EAU, “tenemos la oportunidad de estar involucradas en proyectos de alto impacto que están dando una nueva forma a los países y a la región en general”.

El problema
Desafortunadamente, el talento femenino ha sido poco aprovechado en los mercados emergentes. Esto se explica en parte porque ciertos deberes familiares y presiones laborales conspiran contra las mujeres y las obligan a conformarse con labores sin perspectiva o a dejar su trabajo. Estas situaciones las llevan a languidecer en un puesto o a desertar y reflejan a la vez las arraigadas visiones culturales así como las complejidades de la vida moderna.

Cuidado de los ancianos. Como vimos con Mei, las obligaciones familiares pueden ser muy distintas de las que suelen suponer las organizaciones, como en el caso de los deberes hacia la generación mayor. Las mujeres profesionales en los países BRIC y de EAU tienen bastantes menos compromisos de crianza de los hijos que en otras partes del mundo. Muchos abuelos cuidan activamente a sus nietos, lo que responde a una visión cultural sobre las actividades que debería realizar la tercera edad, más centradas en la familia que en la satisfacción individual. Además, las madres trabajadoras tienen más acceso a ayuda doméstica de bajo costo junto con una infraestructura creciente de jardines infantiles. Pero en India y China el sistema de valores culturales está basado en nociones de compasión filial; a pesar de que muchas mujeres que participaron en nuestra investigación no tenían hijos, 70% o más tenía que cumplir obligaciones de cuidado de sus padres, suegros y abuelos. En algunos países, los sentimientos de culpabilidad de las hijas – y su alternativa, los sentimientos de responsabilidad,- pesan incluso más que los propios de una madre.

Comparado con EE.UU., en los países BRIC y de EAU muchas más mujeres viven con sus padres o suegros. Entre 40% y 68% también ayuda económicamente a sus progenitores, proveyéndolos entre 18% y 23% del ingreso, lo que es necesario en sitios donde los beneficios estatales para las personas de la tercera edad son escasos o inexistentes. Tal como nos explicó una mujer altamente calificada de EAU: “En el mundo árabe, es lo que se espera de los hijos. Nos hacemos cargo de nuestros padres cuando crecemos”.

El atractivo del sector público.
Los trabajos que concilian la vida laboral y familiar en el sector público son un atractivo a menudo ignorado. Más de la mitad de los participantes de nuestra investigación en Brasil, India y China considera que un puesto en el sector público es “muy deseable”, y citan razones como seguridad laboral, oportunidades profesionales, beneficios y prestigio. Los sueldos del sector público en EAU son iguales o más altos que los del sector privado, por lo que las mujeres de EAU suman menos de 1% del personal del sector privado, mientras que constituyen 54% del personal de los ministerios federales. Una investigación reciente en India sobre estudiantes hombres y mujeres reveló que 60% preferiría un puesto en el sector público por sobre otro en el área privada.

Una fuerte discriminación de género. En los países BRIC y en EAU las mujeres profesionales se enfrentan a un triple “combo” de actitudes negativas respecto al género, la etnicidad y las actitudes culturales. En nuestra investigación, entre 25% y 30% de las personas en Brasil, China y EAU creen que las mujeres reciben un trato injusto en el trabajo debido a su género; en India, 45% de las personas piensa lo mismo. En Rusia, la cifra sólo llega a 19%, nuevamente debido a su legado comunista.

Viajes y seguridad. La desaprobación social a las mujeres que viajan solas es fuerte en muchas sociedades. Más de la mitad de los participantes en India y China mencionó esta dificultad. Los puestos en sectores y corporaciones que requieren que el empleado se desplace tienen mayores problemas para atraer y retener a mujeres talentosas. Por ejemplo, ser vendedor en el sector farmacéutico en India involucra viajes frecuentes a lugares semiurbanos y rurales, por lo que reclutar a personas del género femenino para ellos es un desafió bastantes grande. La misma situación se aplica a los sectores industriales y de infraestructura. En general, las mujeres tienden a concentrarse en carreras profesionales que les brindan responsabilidades locales –tales como medicina, abogacía, administración hotelera, publicidad, relaciones públicas, enfermería y educación-, o algunas se inclinan por las finanzas o los medios cuando el trabajo se realiza en la ciudad y requiere de muy pocos viajes. Pero incluso un contexto urbano puede llegar a convertirse en una experiencia desalentadora. No obstante los cambios económicos, la cultura india en general sigue atada a las tradiciones y bajo el dominio de los hombres. En 2009 se introdujeron trenes exclusivamente para uso de mujeres son Mumbai, Nueva Delhi, Chennai Calcuta, llamados “Ladies Specials”, que ofrecen seguridad a quienes debían soportar situaciones de acoso en el transporte público.

Las mujeres profesionales en los mercados emergentes deben enfrentar otras preocupaciones por su seguridad, dadas las duras realidades en sus países. En Rusia hay una escalada de crímenes: en un mes en 2009 la tasa de homicidios en Moscú aumentó en 16%, y los asaltos con resultado de muerte crecieron en 44%. Y según un informe del Departamento de Estado de EE.UU., los “asaltos y robos aún constituyen una parte normal de la vida cotidiana” en Sao Paulo y Rio de Janeiro. Los casaos de violación en India aumentaron en más de 30% entre 2003 y 2007, y los de rapto y secuestros crecieron por sobre 50%. Estos peligros influyen fuertemente en las elecciones de carrera que realizan las mujeres.

Cómo atraer y retener a mujeres talentosas
Nunca antes ha habido una oportunidad tan grande para que las multinacionales atraigan al mejor talento en las economías emergentes. Para algunos, es un asunto imperativo. Melinda Wolfe, jefa de desarrollo profesional de Bloomberg dice: “Actualmente Bloomberg está presente en 146 países y crece a un ritmo acelerado. Tenemos una necesidad urgente de contar con una amplia reserva de talento local –de hombres y mujeres-para entregar un servicio de excelencia”. Las empresas visionarias pueden hacer varías cosas para maximizar esta oportunidad.
Encontrar el talento tempranamente. Con tantas mujeres que obtienen títulos universitarios en todo el mundo en desarrollo, el mejor lugar para empezar a buscar talento son las universidades. Las empresas inteligentes adoptan un enfoque creativo que apunta a un sector muy específico de la población y distinguen a su marca como el empleador que las mujeres talentosas deberían elegir. Por ejemplo, el premio Google India Women in Engineereing Award se lanzó en 2008 para celebrar a aquellas que siguen carreras universitarias en ingeniería y ciencias de la computación. Dieciséis mujeres en 2008 y nueve en 2009 ganaron el premio de US$ 2.000; los jueces son altos ejecutivos e ingenieros de Google. Anjali Sardana, candidata doctoral en el Indian Institute of Technology (Rorkee), y ganadora del 2009 entre 250 postulantes, cuenta que este reconocimiento la ha inspirado a seguir sus sueños: “El premio no solamente me motivó a seguir en mi área, sino que me ha dado la confianza y la chispa necesaria para ser mentora de otras ingenieras más jóvenes”.

Apoyar la creación de redes de contactos. Es de vital importancia asegurar que el mejor talento en los mercados emergentes se sienta valorado por las organizaciones multinacionales, particularmente las que tienen su casa matriz en Estados Unidos o Europa Occidental. La formación de redes de contactos y el fomento de las relaciones interpersonales son esenciales para fortalecer la participación y el compromiso, y ayudan a las mujeres a desarrollar lazos, visibilidad y know-how organizacional esenciales para el éxito profesional. Este año, Siemens lanzó un programa destinado a establecer una red de contactos en los mercados emergentes para sus ejecutivos jóvenes de alto potencial. La firma los invita a desarrollar proyectos centrados en sus negocios que contribuirán a su éxito; las primeras propuestas se presentaron a los líderes de Siemens en la primavera boreal de 2010.

Las compañías inteligentes están ayudando a las mujeres recurrir a las redes para luchar contra el aislamiento y obtener visibilidad junto con lograr sus metas comerciales. Por ejemplo, General Electric realiza una versión piloto del programa de búsqueda de talentos y de mentores “myConnections” en EAU. Su meta es ayudar a las mujeres a conectarse entre sí en todos los niveles y funciones dentro de la compañía, con lo que reconocen la importancia de las relaciones humanas para el éxito laboral. El programa se ha abierto a todas las empleadas de General Electric en EAU. Los participantes se organizan en “células” de 10 a 12 miembros cada una y se les asigna un coach, generalmente una estrella femenina en ascenso, a punto de llegar a un alto puesto de liderazgo; cada célula determina su propia agenda. Hasta el momento se han lanzado cuatro. En la primera sesión de una de ellas, una mujer dijo que trabajaba en finanzas pero que estaba en una sede al otro lado de la ciudad, alejada de la mayoría de sus compañeras y se sentía excluida. “Yo te puedo ayudar”, dijo otra participante, asistenta ejecutiva del director de finanzas. Esto resultó en que la empleada de finanzas frustrada conoció a una líder en la misma área de la alta dirección y empezó a construir lazos más fuertes con su departamento.

De modo similar, las mujeres que participan en el Women at Intel Network (WIN) en China, una extensión del programa global lanzado hace 13 años, intentan lograr un equilibrio entre las metas generales – que van desde la participación hasta el desarrollo profesional – y las prioridades locales y los contextos culturales. En 2007, Intel China fue la primera rama de la firma en iniciar una red WIN fuera de Estados Unidos; actualmente tiene grupos en Chengdu, Shangai, Beijing y Dalian. “Para las mujeres no es fácil jugar un rol en este sector”, afirma Helen Tian, ejecutiva de operaciones del centro de investigaciones de Intel China y codirectora de la red WIN de Beijing.

“WIN puede brindar mucha inspiración a nuestras mujeres par a que compartan ideas y se ayuden entre sí a desarrollar sus carreras”.
En las reuniones mensuales, las redes locales reciben a mujeres estadounidenses de la alta dirección, quienes ofrecen consejos a sus contrapartes chinas. Por ejemplo, una sesión sobres habilidades de liderazgo y desarrollo de carrera para enfrentar situaciones desafiantes animó a las mujeres a asumir proyectos difíciles y a capacitarse entre sí. En el segundo trimestre de 2008, Tian ayudó a organizar la primera conferencia sobre desarrollo de liderazgo para mujeres, la Chinese WIN Leadership Development Conference, y congregó en Shangai a 300 empleadas de Intel para que asistieran a sesiones sobre equilibro vida/trabajo, manejo del estrés y habilidades técnicas.

Brindar experiencia internacional. Es más probable que una mujer rompa el techo de cristal en las empresas multinacionales si recibe una asignación en el extranjero por periodos acotados. Sin embargo, en los mercados emergentes estas asignaciones funcionan mejor cuando las firmas pueden brindar la flexibilidad y el apoyo para alivianar la carga que recae sobre sus esposos y familiares. Por ejemplo, Boehringer Ingelheim tiene un programa de asignaciones de corto plazo que permite que los empleados con menos movilidad adquieran experiencia internacional. Sus asignaciones -que se ofrecen en todo el mundo, aunque en la actualidad el foco está en el continente americano- duran entre tres y seis meses y brindan oportunidades de desarrollo para directores y ejecutivos con alto potencial. El gigante farmacéutico alemán provee casa y transporte en el país anfitrión, junto con apoyo para los miembros de la familia como cuidado para los niños y ancianos, visitas mensuales pagadas para los esposos u oportunidades para que algún miembro de la familia pueda acompañar a la persona asignada durante toda su estadía. Cuando una mujer venezolana aceptó una asignación en Ecuador, Boehringer Ingelheim también mandó a su madre. El marido dueño de casa de una mujer la acompañó en una destinación a América Latina.

Construir comunidades fuera de la empresa. Al maximizar las oportunidades dentro de la empresa se producen excelentes resultados para las mujeres profesionales, pero en los mercados emergentes también es muy relevante ayudarles a crear lazos con clientes, consumidores y comunidades. Estas redes externas cumplen dos propósitos: uno es establecer un sistema de apoyo más amplio para mujeres que deben navegar entre deberes familiares y presiones laborales, lo que cobra particular importancia cuando existen muy pocos modelos en la cima para aprender de ellos; el otro es fortalecer las relaciones que les ayudan a lograr resultados comerciales.

El gigante farmacéutico global Pfizer convirtió en una prioridad de negocios el comprometer y retener al talento femenino de alto potencial en India, uno de sus mercados de mayor crecimiento. Hace poco la compañía ejecutó un plan piloto para crear una comunidad de alto desempeño, bajo la orientación de su Consejo Global de Mujeres. El programa “Creating a High Performance Community” tiene tres metas fundamentales: asegurar que el mejor talento femenino se sienta valorado y apoyado; fortalecer las conexiones entre las mujeres de alto desempeño de Pfizer y sus clientas; y poner a prueba un enfoque potencialmente útil en otros mercados.

Como punto de partida, Pfizer India identificó a sus diez mejores mujeres en ventas y marketing y a sus diez clientas más importantes (incluyendo a médicos del sector privado, profesionales del área medicina en hospitales de alto nivel, tecnólogas médicas, etc.). Las mujeres participaron en un focus group para hablar sobre sus metas de carrera y los desafíos y oportunidades que enfrentaban. Lo que emergió fueron historias de personas con grandes ambiciones pero que solían verse obstaculizadas por barreras culturales. Las mujeres compararon sus experiencias en torno a los temas típicos de equilibrio vida/trabajo y también sobre cómo sus aspiraciones de desarrollo de carrera se enfrentaban a las expectativas sociales. Este plan piloto ha creado un instancia poderos donde las estrellas en ascenso de Pfizer pueden forjar redes de contactos con sus clientes; pueden celebrar sus éxitos y comparar sus dificultades, lo que hace posible profundizar las relaciones entre ellas y combatir el aislamiento que experimenta con tanta frecuencia aquellas que van escalando en la jerarquía. Pfizer India planifica realizar en los próximos meses un taller que abordará las habilidades esenciales para el desarrollo de carrera y de liderazgo.

Faltan muchos años para que se rompa el techo de cristal en los mercados emergentes, pero algunas empresas multinacionales están acelerando ese proceso al asegurarse de atraer y retener el mejor talento femenino disponible. Esto no sólo mejorar las posibilidades de estas compañías en los países en desarrollo, sino que tiene un efecto relevante sobre las mujeres que emplean. Lo notable y valioso es que ellas encabezan el cambio, lo que da un nueva forma al mundo en que viven.