Los beneficios empresariales derivados de las actividades de RSC han sido analizados tanto por investigaciones teóricas como empíricas. La tabla 1 muestra una visión general en forma de ejemplo de los beneficios de la RSC que son sujeto de estudio en las investigaciones actuales de la RSC y de la sostenibilidad.
Los beneficios empresariales de la RSC presentados en la investigación actual pueden ser sistematizados en cinco grandes áreas:
1. Efectos positivos en la imagen y en la reputación de la empresa. Por ejemplo, gracias a la publicidad sobre el compromiso con la RSC de la empresa (véase e.g. Hansen 2004, 70; Rondinelli & London 2002, 202)
2. Efectos positivos en la motivación, retención y contratación del personal. Por ejemplo, gracias a mejores ambientes de trabajo (véase e.g. COM 2001, 7)
3. Ahorro de los costes. Por ejemplo, los derivados de las medidas de la RSC que se centran en el uso reducido de los recursos o del acceso mejorado al capital debido a la gran sensibilidad de los inversores en lo que se refiere a temas de sostenibilidad (véase e.g. Epstein and Roy 2001, 598f.)
4. Crecimiento de los ingresos procedentes de las altas ventas y de la cuota de mercado. Por ejemplo, los resultantes de una imagen de la marca mejorada, de un producto dirigido a la RSC, o de un desarrollo del mercado (véase e.g. Brockhaus 1996, 159-184, Kong et al. 2002, 111-113 para ejemplos)
5. Reducción de riesgos relacionados con la RSC. Por ejemplo, evitar una mala campaña en la prensa o boicots de los clientes o de las ONG (véase e.g. Epstein & Roy 2001, 591f.)
Este grupo de beneficios empresariales de la RSC son parecidos a la sistematización de los indicadores de valoración de la sostenibilidad. Schaltegger y Wagner (2006, 8f.) teóricamente identifican cinco efectos principales que surgen de afrontar temas de índole medioambiental y social: efectos financieros directos (por ejemplo, multas, contribuciones benéficas); efectos del mercado (por ejemplo, retención de clientes); efectos en los procesos empresariales y de producción (por ejemplo, costes bajos de producción); ningún efecto de mercado (por ejemplo, una menor resistencia de los stakeholders en cuanto a las facilidades de producción se refiere). Al emplear una metodología de estudio de caso, Thorpe y Prakash-Mani (2003, 20) discuten seis factores del éxito empresarial de la sostenibilidad, que se reflejan en los efectos arriba mencionados: crecimiento de los ingresos y acceso al mercado; ahorro de los costes y la productividad; acceso al capital; gestión de riesgos y licencia para desarrollar la actividad de la empresa; capital humano; valor de la marca y reputación. Basándose en una investigación empírica cuantitativa sobre diversas empresas, Steger (2006, 426-433) identifica indicadores de valoración parecidos en los que se incluyen la disminución de los costes; crecimiento de los ingresos; valor de la marca y reputación; mantener la licencia para desarrollar la actividad de la empresa y atracción y satisfacción del personal empleado.
Si se sistematizan los beneficios procedentes de la investigación actual, los beneficios empresariales de la RSC se pueden clasificar en beneficios monetarios y no monetarios. Los beneficios monetarios, según se entiende en este documento, incluyen los efectos financieros directos y aquellos beneficios que indirectamente derivan en los flujos de caja, pero que, sin embargo, no pueden entenderse en términos monetarios. Un ejemplo es un incremento en el valor de la marca debido a la RSC. Si se analiza desde una perspectiva financiera, el valor de la marca refleja el valor financiero de dicha marca para la empresa (véase e.g. Gerpott & Thomas 2004; Naderer 2005). Un efecto financiero directo se da cuando una marca se vende. No obstante, si la marca se retiene, un incremento en el valor de la marca sigue representando un beneficio monetario en cuanto que indica una mejora en el valor del mercado de la marca considerado en términos monetarios, que puede darse una vez que la marca ha sido vendida. El valor de la marca también puede analizarse desde una perspectiva conductista, que se centra en entender el comportamiento de los clientes por medio de la evaluación de sus preferencias, actitudes o fidelidad (véase e.g. Gerpott & Thomas 2004). Desde esta perspectiva, la atracción y la retención de clientela con frecuencia se mide de forma no monetaria representando una parte de los beneficios no monetarios. En este trabajo, los beneficios no monetarios hacen referencia a los beneficios que no son considerados de forma directa en términos monetarios, pero que, sin embargo, influyen en la competitividad de la empresa y en su éxito financiero. Las empresas pueden calcular los beneficios no monetarios empleando indicadores cuantitativos, por ejemplo, cambios en los precios de la readquisición, o indicadores cualitativos, por ejemplo, evaluar la actitud de los clientes. Los beneficios no monetarios pueden, por ello, ser sistematizados posteriormente de acuerdo con la naturaleza de los indicadores para medir los beneficios respectivos, que pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Como resultado de esta discusión, puede derivarse un modelo de impacto de la RSC que refleje los principales grupos de beneficios empresariales de la RSC como se recoge en el gráfico 1.
Como muestra la discusión, la RSC puede dar tanto beneficios monetarios como beneficios no monetarios que pueden influir en la competitividad de la empresa y en su éxito económico. Los beneficios monetarios incluyen crecimiento de los ingresos, disminución de los costes y crecimiento del valor de la marca si se mide desde una perspectiva financiera.
Los beneficios no monetarios, que en su mayoría pueden medirse cualitativamente, incluyen un mejorado acceso al capital y aseguran la «licencia para desempeñar la actividad» de la empresa o su derecho a existir. La «licencia para desempeñar la actividad» se basa en una aprobación societaria (véase Schrader et al. 2005, 20) y, también en su mayoría, puede asegurarse por medio de mantener una buena relación entre los stakeholders (véase de igual modo Thorpe & Prakash-Mani 2003, 20f.). Las relaciones mejoradas entre los stakeholders, aunque son igualmente importantes para los impactos monetarios, con frecuencia no se miden en términos cuantitativos. Los beneficios cualitativos no monetarios también pueden llegar a ser beneficios monetarios en el futuro para que las interrelaciones entre los campos individuales en el modelo existan. Por ejemplo, las posibilidades mejoradas para acceder al capital representan un impacto cualitativo si se hace referencia a las relaciones mejoradas con los inversores sin provisiones de capital reales. Si al final se dirige este beneficio al nuevo capital, esto puede representar una disminución de los costes (por ejemplo, los costes de financiación) quedando reflejado como un beneficio monetario en el modelo. De forma similar, asegurar la licencia para desempeñar la actividad de la empresa a través de buenas relaciones entre los stakeholders puede reducir los riesgos relacionados de la RSC, que se pueden medir en términos monetarios en algunos casos como se argumentará más adelante.
Los beneficios no monetarios, que también se miden usando indicadores cuantitativos, incluyen más efectos en la atracción y retención de clientes, en la reputación y en la contratación, motivación y retención del personal empleado. Aunque estos beneficios también pueden valorarse de forma cualitativa, los indicadores cuantitativos pueden tratarse como precios de readquisición, índices de reputación o tasa de fluctuación para que estos beneficios se clasifiquen aquí como beneficios no monetarios con posibles indicadores cuantitativos. Otra vez, estos impactos no monetarios pueden ser beneficios monetarios. Por ejemplo, aumentar la motivación personal puede incrementar la productividad y, finalmente, derivar en ahorros en los costes. Lo mismo ocurre con los efectos en la contratación y retención del personal empleado, que puede reducir los costes del marketing de personal. Estos efectos posteriores se incluyen dentro de los ahorros de los costes monetarios en el modelo. Sin embargo, como estos efectos suelen dificultar la medición en términos monetarios y se dan en un período de tiempo posterior, dichos efectos también pueden incluirse como beneficios no monetarios en el modelo para asegurar un control adecuado.
Aunque la investigación sobre las relaciones entre la RSC y el rendimiento financiero y sobre los beneficios de la RSC sugiere que existe una serie de argumentos sólidos para un business case para la RSC, no existe un enfoque que permita a las empresas evaluar de forma individual las actividades de RSC o los proyectos. La existencia de modelos que en su mayoría se centran en una evaluación meta-nivel del impacto global de todas las actividades de RSC de una empresa (véase e.g. Figge & Hahn’s 2006 «Valor Añadido Sostenible», que mide de forma general el rendimiento de la sostenibilidad de una empresa, o Wagner’s 2008 » Valor Añadido Sostenible», que evalúa la influencia de diferentes grupos de actividades sociales y medioambientales de una empresa en los indicadores de valoración económica del concepto del valor de la participación). Aunque dichas evaluaciones meta ayudan a determinar el impacto global de la RSC, no ayudan a las empresas a evaluar las actividades individuales de RSC.
Se ha discutido antes que la RSC puede considerarse como una inversión en el capital humano, en el medio ambiente y en las relaciones entre los stakeholders (véase COM 2001, 6). Por ello, parece natural evaluar las actividades de RSC con empleo de métodos de valoración de la inversión o de evaluación de los stakeholders. El siguiente apartado analiza estos métodos para evaluar su aplicabilidad en temas de RSC.
