La noción del capitalismo de los stakeholders está suscitando una creciente atención entre los interesados en la responsabilidad empresarial. En los años recientes se han producido Manifiestos, Declaraciones y muchos artículos y discusiones sobre el tema. El Manifiesto más notorio fue el del World Economic Forum en 2019 [1]y la Declaración del Business Roundtable, BRT. [2] En este artículo haremos un análisis de las condiciones necesarias para que ese capitalismo prospere: ¿Hasta cuándo será una utopía?
I. ¿Lo mismo pero diferente?
No es que capitalismo de los stakeholders sea un concepto nuevo, es la tradicional responsabilidad de la empresa ante todos sus stakeholders, pero, al usar la palabra “capitalismo”, atrae el interés de los que buscan alternativas al “capitalismo tradicional”, aunque no son substitutos, y sitúa la discusión en un “mercado de interesados” más amplio que la RSE. No propone una forma diferente de organizar los mercados, la propiedad privada, etc., características macro del capitalismo, se refiere a un aspecto más específico, más micro, las relaciones de las empresas con su entorno, articuladas alrededor de sus stakeholders, en tanto que la RSE se articula alrededor de la tipología de actividades. Lo mismo con diferente nombre. Pero si atrae más acción, bienvenido sea el interés.
Hasta ahora parecen ser declaraciones de buenas intenciones ya que lo crítico, lo más difícil, lo más necesario, que es el cómo se implementa que, como siempre, se deja para “más adelante”, como si fuera a ser algo que se hará por sí solo. ¿Qué hay que hacer para que el capitalismo de los stakeholders sea una realidad?
Obviamente la implementación de algo tan amplio y transformador del status quo, enfrentará muchas resistencias, es muy compleja y requiere de acciones en muchos frentes. Por ejemplo, el artículo The Next Move: 10 Ways to Bring Stakeholder Capitalism into Practice, reporta diez ideas de diez CEO, algunas son muy periféricas (el tema favorito del CEO respectivo) y de dudosa efectividad. Nosotros nos concentraremos en una sola, que creemos es la de mayor potencial: los incentivos que enfrentan los dirigentes que deben implementar ese capitalismo y su reacción.
II. Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado. [3]
El comportamiento de los seres humanos está condicionado por los incentivos que enfrenta, en el sentido de los estímulos que recibe o puede recibir para tomar decisiones. En el sentido más amplio de la palabra, estos incentivos pueden ser positivos (premios) o negativos (castigos), explícitos o implícitos, externos (del entorno) o internos (de sus convicciones éticas y morales), financieros (monetarios) o no financieros (reconocimiento, por ejemplo). En esta sección haremos un breve resumen de los incentivos que enfrentan los dirigentes empresariales, sin pretender ser exhaustivos ya que solo queremos ilustrar su impacto sobre la gestión responsable.[4]
El principal incentivo positivo que enfrentan los dirigentes suele ser monetario, como el sueldo, bonificaciones y beneficios y sus aumentos, y algunos no monetarios como el estatus (oficina, coche, asistentes, viajes, etc.) y el reconocimiento público. Los principales incentivos negativos son el despido o la democión, incluyendo el retiro de beneficios, y la pérdida de reputación. Desde tiempo inmemorial los incentivos en las empresas con fines de lucro han estado relacionados con el rendimiento de la empresa en términos financieros, aunque recientemente se han ido expandiendo para incluir el rendimiento del dirigente en sus relaciones con clientes, empleados y otros stakeholders. Pero el indicador dominante sigue siendo el financiero y el incentivo también financiero.
Una gran influencia sobre esto fue la teoría de agencia, que se desarrolló en los años ochenta y que postulaba que los dirigentes eran agentes de los accionistas en la gestión de la empresa por lo que su principal objetivo era aumentar el rendimiento financiero para esos accionistas, los dueños. Pero los accionistas no son los dueños de la empresa como postula esta teoría, son meramente poseedores de derechos de recibir dividendos y una parte de la liquidación de los activos, si se llega a ese extremo. Cierto es que tienen derechos a nombrar algunos dirigentes, pero en empresas con capital disperso, es muy difícil lograrlo. [5]
Esta ha sido hasta hace poco tiempo la enseñanza dominante en las escuelas de negocios. Con ello se exacerbó el cortoplacismo del comportamiento empresarial ya que las remuneraciones y bonificaciones de los dirigentes vendrían determinadas por la contribución al enriquecimiento de los accionistas, medida por los beneficios contables o los cambios en los precios de las acciones, trimestrales, o en el mejor de los casos, anuales.
El argumento siempre fue que estos indicadores eran una medida objetiva, medible. Se consideraba difícil usar períodos más largos de tiempo ya que se requiere que el dirigente reciba el incentivo en el corto plazo para continuar promoviendo los intereses de los accionistas, además de que, en el largo plazo, el dirigente podría haber dejado el cargo. Los accionistas por otra parte, en general, no estaban ni estaban ni están interesados en el largo plazo, sobre todo en las empresas que cotizan en bolsa, ya que su objetivo es venderlas en cuanto puedan capturar una ganancia satisfactoria. Los accionistas, salvo algunos institucionales, como los fondos de pensiones y fondos de gestión de fortunas, tienen un horizonte de tenencia de las acciones de corto plazo.
on estos arreglos, que supuestamente alienaban los objetivos de los accionistas con las decisiones de los dirigentes, desafortunadamente, estos tenían, implícitamente, incentivos perversos para manipular los ingresos y costos en el corto plazo (contabilizar ventas por adelantado, posponer inversiones en innovaciones, mantenimiento, despedir empleados, etc.) lo que afectaría la viabilidad de la empresa en el largo plazo, pero que aumentaría las ganancias en el corto plazo y podría hacer subir el precio de las acciones y con ello sus bonificaciones.
También tenían el incentivo de recomprar las acciones de la empresa en el mercado, lo que reduce el número de acciones en circulación, que hace subir las ganancias por acción, que suele ser uno de los indicadores de la parte variable de la remuneración. Sin embargo, disminuye las perspectivas de crecimiento y con ello su potencial contribución a la sociedad, en particular al empleo, ya que no invierten los beneficios acumulados en financiar activos y expandir la empresa, sino que invierten en sí mismos. Y si los dirigentes poseen opciones de compra de acciones en el corto plazo, al ejercerlas aumentan sus ingresos personales. Estos incentivos perversos dieron lugar a algunos grandes fiascos comerciales de manipulación de la contabilidad y desinversión en el crecimiento de las empresas. [6]
La crisis financiera que comenzó en el 2008 puso de relieve que estos incentivos no eran conducentes, y que podían ser perversos. La crisis surgió en gran parte como consecuencia de las excesivas ambiciones ante los incentivos financieros que enfrentaban los empleados de aumentar el volumen de negocios aun con instrumentos de dudoso valor, y por falta de ética de muchos agentes del mercado financiero que aprovecharon la ignorancia del público y la debilidad de los reguladores. Un caso muy paradigmático de incentivos perversos fue el del banco Wells Fargo cuyos agentes abrieron millones de cuentas corrientes, de ahorro y de crédito para sus clientes sin que estos lo autorizaran. Se despidieron 5.300 empleados y le fue impuesta una multa de US$185 millones, además de severas sanciones a los dirigentes, incluyendo la devolución de bonificaciones. Si la remuneración era en función de la apertura de cuentas, ¿qué esperaban? ¿Y la ética? Murió a manos del dinero.
Si Ud. contrata un consultor para que haga una tarea y establece una remuneración basada en el tiempo transcurrido, ¿Qué espera, que la terminará rápido? La extenderá el máximo posible: “Muéstrame el incentivo y te mostraré el resultado”.
Como consecuencia de los abusos, muchas empresas tomaron medidas para corregir los incentivos, hacerlos más consistentes con el futuro deseado para la empresa. Establecieron una mayor parte de la parte variable de la remuneración, basada en indicadores de rendimiento financiero de más largo plazo. Además, muchas optaron por que parte de esa remuneración no fuera en efectivo sino en forma de opciones de compra de las acciones, a precio fijo, que podían ser ejercidas solo después de varios años, ganado la diferencia entre el precio al otorgarlas y el precio en el mercado al momento de la venta. Ello supuestamente incentivaba a los dirigentes a tomar decisiones que mejoraran el precio de las acciones, pero en el largo plazo. Y en algunas legislaciones del mercado de capitales (p.e. en España) se ha llegado a permitir la recuperación de parte de la parte variable de las remuneraciones (devolverlas) si no se logran los objetivos establecidos para el largo plazo.
Pero aun con estas mejoras, los incentivos seguían y siguen estando ligados, en la mayoría de los casos, a indicadores de rendimiento financiero. Lo cual es, en efecto, compatible con el capitalismo de los shareholders, de los accionistas, si el objetivo de la empresa en mejorar ese rendimiento.
Pero si capitalismo es el de los stakeholders y el objetivo de la empresa es mejorar la contribución a la sociedad, entonces los incentivos no son los correctos, deben basarse en la contribución de la empresa a esos stakeholders.
He allí la gran contradicción: se propugna el capitalismo de los stakeholders pero se mantienen los incentivos del capitalismo de los shareholders. Y la respuesta a como implementar aquel capitalismo pasa por cambiar los incentivos que enfrentan los dirigentes.
III. Como alinear los incentivos al capitalismo de los stakeholders.
Hay que cambiar los incentivos, pero no se pueden logar los resultados en el corto o mediano plazo, como algunos de manera muy idealista proponen, por dos grandes razones. Primero porque la resistencia del sistema lo haría imposible (¿quién lo debe exigir? ¿qué poder tienen los que así lo quieren?) y, segundo, porque la alternativa a esos incentivos no está todavía desarrollada. Pero sí se puede ir ajustando, en el corto plazo, la alineación de los incentivos de los dirigentes con los objetivos de la empresa.
¿Cuál es la creación de valor que nos interesa que debe perseguir los incentivos? ¿el financiero en bolsa o el económico-social para la sociedad? La medición del valor financiero está muy desarrollada, pero la medición de la contribución a la sociedad está solo en sus comienzos. ¿Y quién es la sociedad? La empresa no puede contribuir a toda la sociedad, debe concentrarse en su stakeholders más materiales, que no son todos. No es nada fácil medir la contribución de la empresa a los stakeholders, ni podemos resolver los múltiples conflictos entre ellos. ¿Cómo determinamos sus importancias relativas? ¿Cómo hacemos el compromiso entre los intereses conflictivos de unos y otros? Si los recursos financieros de las empresas son limitados, ¿cómo decidimos su asignación, por ejemplo, entre la reducción de la contaminación y los beneficios de los empleados? [7]
Si bien no se tienen, ni se tendrán, respuestas a estas preguntas, sí se pueden incluir indicadores en la parte variable de las remuneraciones que reflejen los intereses de la empresa en sus stakeholders, que reflejen resultados financieros y no financieros. Pero en esta segunda parte, no serán un solo número, como los beneficios contables o el precio de la acción, serán múltiples indicadores y no será posible determinar, cuantitativamente, sus prioridades relativas. Se necesitarán una batería de indicadores que recojan esos objetivos, con su selección y pesos relativos congruentes con el propósito de la empresa, la cultura que desea promover y la materialidad de sus stakeholders. [8]
Y como mínimo, para poderlos usar como determinantes de las remuneraciones, estos indicadores deberán tener una serie de características críticas: (1) deberán ser medibles objetivamente (de lo contrario serán objeto de controversia); (2) con relación directa con el impacto que se quiere tener sobre los stakeholders (premiar o castigar lo que se quiere lograr o evitar); (3) con resultados atribuibles a las acciones de los dirigentes, en la mayor medida posible (no se deben usar indicadores que estén mayormente fuera de su control); (4) con costos razonables para su logro; (5) con suficientes alicientes para que actúen (recibirán atención en la medida que tengan impacto sobre su remuneración variable o sus beneficios no monetarios o tengan consecuencias negativas); (6) debe ser un numero manejable (ni tanto ni tan poco); y, (7) no debe estimular comportamientos perversos (obvio, pero error común). Comentamos solo algunas de estas características a continuación.
Esta discusión no puede ser exhaustiva y solo pretende llamar la atención a que la selección de indicadores y su medición es compleja. Es un proceso que requiere de experimentación y participación continua de los evaluados.
Un ejemplo de la necesidad de atribución es el nexo en algunas empresas con el logro de ciertos niveles de ratings en sostenibilidad. Ello puede inducir un comportamiento responsable, pero su logro está en gran medida fuera del control de dirigente ya que se usan decenas de indicadores de todo tipo, además de que los modelos de evaluación que usan estas instituciones no necesariamente reflejan los aspectos que son prioritarios la empresa. Induce al dirigente tomar decisiones en función de ese modelo y no necesariamente lo que conviene a la empresa. Como dijo un miembro de un Consejo “estamos calificados en el índice de sostenibilidad del Dow Jones mucho mejor de lo que merecemos. Parece ser que nos hemos vueltos expertos en responder a las 300 páginas del cuestionario”.
Y el número de indicadores debe ser manejable. Las decenas de indicadores desarrollados por el Sustainability Accounting Standards Board, SASB y el Global Reporting Initiative, GRI son una fuente muy rica de estos indicadores, pero hay que enfatizar que han sido preparados para reportar a los stakeholders sobre todas las actividades de las empresas por lo que no todos son apropiados como incentivos al comportamiento. Los que se usen deberían cumplir con los criterios mencionados arriba. Esta gran disponibilidad de indicadores corre el riesgo de ir al otro extremo y estimular comportamientos en todas las áreas. Pero se debe resistir la tentación, hay que ser practico, deben ser un numero manejable, no deben poner cargas extraordinarias sobre el dirigente y diluir su atención. Debe ser un número reducido de los indicadores más relevantes para la empresa, distinguiendo entre los usables para determinar la remuneración en el corto de los del largo plazo. No ninguno ni muchos.
Y deben ser estructurados de tal manera de no ofrecer incentivos perversos. Por ejemplo, un indicador puede ser la satisfacción del personal, que puede ser mejorada si el dirigente trata a sus subordinados con dignidad y respeto y se preocupa por su desarrollo, que es lo que supuestamente busca estimular el indicador, pero también si busca la paz y armonía a todo costo y es tolerante de comportamientos que pueden ser perjudiciales a la empresa.
La actual difusión de estos nexos entre remuneración variable y comportamiento responsable es incipiente. Menos del 5% de las 500 empresas mas grandes que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York lo usan para la remuneración en el corto plazo y, lo que es peor, menos del 1% en la de largo plazo. Solo el 28% de las propuestas de resoluciones en las Asambleas Generales de Accionistas, AGA, sobre remuneraciones de los dirigentes incluían este tema y ninguna fue aprobada (Deloitte, 2019).
Europa estas más avanzada en este tema, aunque también está en sus comienzos. Por ejemplo, en el Reino Unido casi todos los CEO tienen por lo menos un indicador ESG en su remuneración de corto plazo, pero solo el 21% lo tiene en la de largo plazo.
A nivel mundial, solo el 9% de las empresas integrantes del índice FTSE-All World tienen indicadores de sostenibilidad en sus remuneraciones, mayormente en temas de seguridad industrial en empresa de energía, minería y servicios públicos domiciliarios.
Y algunos buenos y malos ejemplos, solo ilustrativos, no es que sean típicos. Danone tiene un indicador para la remuneración de largo plazo, pero es el logro de calificación A, por tres años seguidos, en la evaluación del Carbon Disclosure Project, CDP, lo cual está mayormente fuera del control de los dirigentes, y como mencionábamos antes, puede ofrecer incentivos perversos. En el corto plazo la remuneración del CEO de Danone es del 60% por el logro de objetivos financieros (efectivo libre, crecimiento en ventas y en márgenes operativos), 20% en temas ambientales y sociales (empleados y cambio climático) y 20% en gestión (liderazgo). El CEO de Unilever tiene el 25% de la remuneración de largo plazo basada en un índice propio de sostenibilidad que incluye contribución a la salud de clientes, emisiones, accidentes, compras responsables y logro de ratings en sostenibilidad. [9]
La batería de indicadores, para estimular el bienestar de los stakeholders, debería incluir medidas de ese cambio en el bienestar y no solo medidas internas a la empresa. Es común incluir la satisfacción de los empleados, pero es menos común incluir la satisfacción o bienestar del cliente (se supone que se refleja en las ventas y por ende en las ganancias). El caso de Unilever que, que tiene entre sus metas la mejora de la salud de sus clientes, y que incluye un indicador en ese sentido, es un buen ejemplo. Es de suponer que este indicador cumple con uno de los criteriosa mencionados arriba y que ese cambio en la salud es atribuible a los productos de la empresa, por ejemplo, salud dental con la venta de dentífricos y su uso adecuado.
Y nadie menciona incentivos no monetarios, ni incentivos negativos. Lamentablemente todavía todo es remuneración financiera.
IV. Hay stakeholders con poder……pero no lo ejercen.
Es idealista pretender que sean los stakeholders, los que fuercen el cambio en el comportamiento de los dirigentes de las empresas a través de sus actuaciones, como me respondió el Consejero Delegado del BRT cuando le pregunté en un webinar si su organización haría algo para logar que las empresas cumplieran con la Declaración. Los stakeholders son muy dispersos, tienen poca voluntad de actuar, si es que saben que hacer, y muchos tienen muy pocos poderes. Por ejemplo, boicotear los productos o servicios de las empresas que dañen el medio ambiente para que así bajen sus beneficios forzando a los dirigentes a actuar para no ver reducida su remuneración es muy poco efectivo. Es más efectivo y directo atar parte de su remuneración al cuidado del medio ambiente.
Algunos inversionistas activistas promueven resoluciones en las AGA, para forzar ese comportamiento, pero en la gran mayoría de los casos no tienen éxito. Más éxito suelen tener algunos inversionistas institucionales que exigen la remoción de dirigentes porque descuidan los beneficios de la empresa a favor de actividades que ellos consideran superfluas.
Sin embargo, hay algunos inversionistas institucionales (administradores de fondos de inversión) con poder y que propugnan ese capitalismo, pero no lo practican. Son conocidas, por ejemplo, las cartas del CEO de BlackRock a los CEO de empresas estimulándolos a hacer a sus empresas responsables ante la sociedad, pero en la realidad es poco lo que estos fondos efectivamente hacen. [10]
Los tres fondos de inversión pasivos, BlackRock, Vanguard y State Street, son el primer, segundo o tercer mayor accionista en el 42%, 8% y 8% respectivamente del número de empresas cotizadas en la Bolsa de Nueva York, son uno de los tres primeros accionistas en el 93% de esas empresas. Y son el primer, segundo o tercer accionista en el 78%, 10% y 5%, respectivamente de las empresas medidas por capitalización. Controlan la bolsa. Deberían poder usar ese poder para promover el capitalismo de los stakeholders, que una de ellas, BlackRock, propugna, pero hay que recordar que en realidad representan a los shareholders.
Por otra parte, hay que recordar que tienen una importante restricción. La mayoría de sus fondos son gestionados de manera pasiva, o sea, incluyen todas las empresas de algún tipo o característica, y algunas incluyen la gran mayoría de ellas. El fondo S&P 500, por ejemplo, invierte en las 500 acciones de ese índice, en las proporciones que están en el índice, y solo las cambia cuando cambia el índice. No son inversionistas activos que compran y venden acciones ya sea para mejorar rendimiento o para fomentar o penalizar la responsabilidad. No está entre sus criterios de inversión o desinversión. La promoción de la responsabilidad la hacen, en parte, promoviendo resoluciones en las AGA, pero en ellas han votado a favor de las propuestas de las empresas en el 90% de los casos. Otra herramienta, que dicen que es su preferida, son las conversaciones privadas, directas, con los dirigentes, para convencerlos de actuar más responsablemente y las comunicaciones al público, estas últimas son poco efectivas.
Hoy otros inversionistas institucionales de gran tamaño, por ejemplo los administradores de fondos de pensiones tanto en Europa, en EE.UU., y en algunos países de América Latina (Chile y Brasil, por ejemplo), pero que palidecen comparados con estos tres, que propugnan la responsabilidad empresarial en la selección de sus inversiones, en asambleas de accionistas, en la regulaciones públicas, en los Consejos Directivos donde tienen representación y en el cabildeo con dirigentes en público y en privado. Muchos son aliados de la sostenibilidad empresarial.
Pero un ejemplo de lo difícil que es esto es el reciente intento del Ministerio del Trabajo de EE. UU. de prohibir que los administradores de fondos de pensiones utilicen criterios de sostenibilidad para la selección de sus inversiones (¡!). Deben hacerlo en base a criterios basados solamente en la maximización del rendimiento financiero de la cartera. Y pretenden poner difícil la demostración de que la sostenibilidad es, en el largo plazo, factor de rendimiento financiero. La propuesta no es oficial todavía y, afortunadamente, ha habido una oposición casi unánime de los administradores de fondos. La propuesta ignora el elemento más crucial de la administración de fondos de terceros y es la responsabilidad fiduciaria que tienen de tomar decisiones que ellos crean que redundan en el beneficio de los pensionistas, en el largo plazo, y no de hacerlo de acuerdo con prescripciones de burócratas que no tienen responsabilidad fiduciaria. La oposición de la administración Trump a la sostenibilidad no tiene límites.
V. Los incentivos son necesarios pero no suficientes
1. ¿Y la educación para la gestión empresarial?
¿No deberían los dirigentes actuar responsablemente sin necesidad de los incentivos? ¿No deberían mis nietos pequeños leer libros sin tener que ofrecerles un dólar o un helado? (no lo hago, les regalo libros que son atractivos para ellos). Si bien los incentivos positivos o negativos, explícitos o implícitos, externos o internos, financieros o no financieros, son un poderoso estímulo, son solo una condición necesaria, no pueden considerarse como condición suficiente. También se requiere que actúen en terreno fértil, que los dirigentes tengan el esquema mental conducente, adquirido a través de la educación en la gestión empresarial responsable, directamente a través de estudios formales o indirectamente a través del entorno en que viven y trabajan, y en su ética personal y sus valores morales.
En la educación para la gestión responsable se ha progresado mucho, sobre todo en la última década, con el creciente interés de los millennials, el impacto de la crisis financiera, el cambio climático, el crecimiento de la desigualdad económica y social, e iniciativas como los estándares de información sobre sostenibilidad, el Pacto Global y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y más recientemente la reacción de las empresas ante la pandemia. La gran mayoría de las escuelas de negocios se han eco de este creciente interés y han desarrollado programas de maestría y formación profesional especializados y se han incorporado cursos sobre sostenibilidad en los programas tradicionales. Pero…..
Continua una brecha crítica: la integración de la responsabilidad en todas las asignaturas de los programas orientados a futuros ejecutivos, el tradicional MBA. Las asignaturas especializadas que se ofrecen son, en general, electivas, un añadido al núcleo duro de la maximización de beneficios que permea en los cursos. Los cursos de finanzas, de mercadotecnia, de microeconomía, siguen promoviendo la eficiencia financiera, no la eficiencia integral en la toma de decisiones. Sí, se dan cursos de finanzas sostenibles, pero se refieren al financiamiento de proyectos verdes, no a como tomar decisiones de asignación de recursos tomando en consideración múltiples objetivos sociales y ambientales y no solo financieros, en la gestión cotidiana de la empresa.
Los cursos de mercadotecnia siguen enfatizando como aumentar las ventas, convenciendo al consumidor de que su producto es indispensable. Se enseña como aprovechar el gran mercado que representan los pobres (la fortuna en la base de la pirámide), no como hacerlos menos pobres. Solo contienen, como un apartado, consideraciones de comercialización responsable, con la primacía del consumidor.
Los cursos de microeconomía siguen enfatizando la eficiencia en la asignación de recursos basados en un solo objetivo, el financiero. En los análisis de costo beneficio, los costos y los beneficios que se usan para apoyar las decisiones son monetarios, no incluyen el impacto en la sociedad. Es cierto que se dictan cursos de la economía del bienestar donde el objetivo de los análisis en más amplio e incluye el bienestar de la sociedad. Pero ello ocurre en estudios avanzados de economía no en los programas de administración de empresas. Difícilmente los futuros dirigentes son expuestos a estos conceptos.
Y las maestrías especializadas en sostenibilidad son para un público diferente, suelen ser dirigidos a profesionales que trabajaran en ONG o como responsables de sostenibilidad en empresas, pero no son cursados por futuros altos dirigentes de empresas con fines de lucro. Para estos, esa formación puede hasta ser contraproducente para el avance de sus carreras.
Lo que es urgente es la integración, dentro de cada disciplina, especialmente finanzas, mercadotecnia y microeconomía, en todos los ámbitos de la educación para futuros ejecutivos, de la visión del impacto integral en la sociedad, no como agregados al margen. Cada asignatura debe ser una torta, donde los ingredientes están íntimamente mezclados y cocinados, no una ensalada que es un conjunto separado de ingredientes. Se debe enfocar la educación a la manera de los informes integrados, no separados entre financieros y no financieros. [11]
¿Es esto posible? Muy difícil en el corto plazo. Los profesores se han especializado en cada uno de sus temas, tienen un gran capital invertido en su propia educación y en los materiales que han preparado para la enseñanza. Es un proceso de largo plazo donde gradualmente van incorporando los temas en sus cursos tradicionales, hasta que un día tendremos una generación de profesores de economía, finanzas, mercadotecnia, etc., que ya han sido formados bajo la concepción integral de los intereses de los stakeholders y no solo de los shareholders. Mientras tanto, cursos separados de RSE, ética, discusión de algunos casos, etc., es laudable pero insuficiente.
2. Ética y valores
Y en términos de la ética y valores el ejemplo del ex CEO de Unilever, Paul Polman, considerado el líder mundial en la implementación de la responsabilidad empresarial, es paradigmático. Antes de trabajar en empresas quería ser sacerdote o médico y en sus primeros empleos había trabajado en zonas relativamente pobres y había sentido el impacto que los productos de cuidado personal tenían sobre las personas, por lo que creció con el aprecio de la solidaridad. Un autor, al analizar los incentivos en la remuneración ligada a objetivos sociales y medioambientales que enfrentaba en Unilever concluye que es muy poco probable que su comportamiento como dirigente cambiase mucho por algunos miles de dólares más. Lo guiaba su convicción. Sus incentivos era intrínsecos, no monetarios.
Pero este comportamiento puede no ser típico. Pero sí, la reacción a los incentivos dependerá de la ética y valores morales de la persona, de su situación económica, de su formación y trayectoria profesional, entre otros factores. De allí que la aplicación de los incentivos deberá ser no solo en función de lo que necesita la empresa sino además por el efecto que puedan tener sobre el incentivado. Y será diferente a diferentes niveles de la organización, no solo por las variables que controlan, sino además por esa reacción personal. Y esto complica la implementación de una política de remuneraciones uniforme a lo largo de toda la organización. Pero no invalida el intento.
VI. Y una paradoja
Y para convencer de las bondades del capitalismo de los stakeholders, muchos de sus proponentes usan el argumento del capitalismo de los shareholders, comparando los rendimientos en bolsa (¡!) de empresa calificadas en el tope de las preocupaciones sociales, medioambientales y de gobernanza con las calificadas en el fondo y concluyen que el rendimiento financiero del grupo tope es superior al de los otros. Sin entrar en los problemas metodológicos (corto plazo, período de la pandemia, que el primer grupo contiene empresas mejor gestionadas que el segundo, etc.), lo que queremos puntualizar es la paradoja de tener que recurrir a argumentos del capitalismo de los shareholders para defender el de los stakeholders, perpetuando la idea de que la prioridad son los rendimientos financieros.
Todavía estamos en etapa muy temprana de la evolución de responsabilidad empresarial donde el argumento para justificar actividades de beneficio no financiero a la sociedad, debe ser el financiero para el accionista. “Para justificar la despriorización de los argumentos capitalistas se usan argumentos capitalistas, un razonamiento circular”. [12]
VII. ¿Hasta cuándo será el capitalismo de los stakeholders una utopía?
Hasta tanto los dirigentes enfrenten los incentivos conducentes y actúen en consecuencia.
Y la pregunta clave es: ¿es necesario incentivar a los dirigentes para que lideren responsablemente? Lamentablemente sí, el DNA de la mayoría todavía no ha evolucionado (¿el DNA evoluciona?) lo suficiente como para hacerlo espontáneamente.
VIII. ¿Y la participación de los stakeholders en la toma de decisones?
En un próximo artículo.
IX. Y para incentivar, un poco de humor
- ¿Como te sentirías si tuvieras que ir a la escuela la semana que viene?
- ¡Excitado! Cada día que aprendo algo nuevo es un día gratificante.
- Pero a diferencia de la escuela para perros, no te dan una galleta por respuestas correctas.
- Oh, ¡mira tú que falta de incentivos!
