Hablar más de una vez de la responsabilidad social de las organizaciones (empresas, instituciones privadas, instituciones públicas) parece una falacia, especialmente en épocas de crisis, donde la tendencia es al achique.
A lo largo de los últimos años, mucho hemos hablado de ella; ciertamente también se han hecho importantes avances para comprender lo que implica su gestión.
Contamos con numerosos casos de empresas dignos de destacar y replicar, pero por algún motivo los resultados que están a la vista no son aún los que harían suponer las premisas de las cuales partimos.
No se puede negar que existe una mayor conciencia respecto a los vectores que impulsan a la necesidad de contemplar en la gestión aspectos ambientales y sociales (desafíos del mundo actual), que las evidencias van imponiendo con fuerza.
Pero tal vez seguimos sin poner el suficiente énfasis en identificar, sopesar y gestionar las fuerzas que se oponen a su desarrollo.
Dejando por el momento de lado las basadas en la avaricia y la irresponsabilidad, que llevaron a la presente situación global de la economía y han generado una serie de medidas ampliamente conocidas por todos, quisiera llamar su atención sobre aspectos que tienen que ver con cuestiones más cercanas, más posibles de identificar y de abordar desde lo micro:
* Los temas de la responsabilidad social empresarial han ido complejizándose en relativamente corto tiempo, y en muchos casos las respuestas –organización interna, iniciativas y programas– no dan respuesta a esta complejidad. Se ha evolucionado desde una concepción en la cual la empresa debía devolver a la comunidad parte de lo que ésta le dio (filantropía y acciones comunitarias) a una en la cual la mira está puesta en la calidad de la relación que establece con sus distintos públicos de interés –capacidad de diálogo- y las consecuencias positivas y negativas de la interrelación empresa-comunidad en la sostenibilidad del conjunto.
* Esto implica el desarrollo de nuevas funciones y habilidades. Estamos en un proceso de transición y cambio y en más de una empresa en la actualidad coexisten ambos paradigmas. Informar, impulsar el debate interno y divulgar información de benchmarking puede ser una buena estrategia a la hora de nivelar los conceptos que se manejan en la empresa en torno a la RSE. También ayuda que los directivos y funcionarios puedan intercambiar con sus pares opiniones y experiencias que faciliten la co-evolución como sector en materia de sostenibilidad.
* Muchas veces la gestión de la RSE sigue ocupando un lugar en el organigrama que no se condice con los desafíos que han cambiando a lo largo del tiempo; y quienes ostentan la función se enfrentan cotidianamente a tensiones que suelen resultar imposibles de resolver si no se involucra a toda la organización (1). Este es uno de los aspectos que deberían ser tenidos en cuenta si se quiere abordar seriamente la integralidad de la gestión de la RSE.
* Aunque se han realizado grandes avances para llamar a la acción y poner a disposición instrumentos para acompañar la gestión de estos desafíos (2) aún falta que un número mayor de directivos, funcionarios y empleados los conozcan con mayor profundidad y puedan aplicarlos a la gestión de la RSE.
* Sigue primando una mirada cortoplacista en los temas que hace a la RSE, dado que se la percibe y gestiona en muchos casos como periférica al negocio y no como integrada a su estrategia y, cuando ello es así, es lo primero que se recorta en tiempos de crisis.
* Los aspectos antes mencionados conducen a que se comuniquen poco las actividades de RSE, recortando de este modo lo que ellas pueden aportar a la reputación empresarial y a la construcción de un ambiente favorable a los negocios como factor de crecimiento y desarrollo, que contribuya a minimizar el sentimiento anti empresa que se observa en algunos de los países de la región.
¿Por dónde empezar?
* Comparta debates, participe de foros, estudie los casos exitosos.
* Apueste a la formación de su personal en materia de RSE.
* Haga el diagnóstico de cuáles son sus prácticas actuales en materia de RSE involucrando a los funcionarios de las distintas áreas y de mayor rango de su compañía, para lo cual puede usar los Manuales de Autoevaluación en RSE para PYMEs (Ethos/Iarse/Sebrae) y el Manual de Indicadores de RSE PLARSE/ETHOS/IARSE recientemente editados y puestos a disposición por IARSE (3).
* Planifique sus próximas acciones en materia de RSE, ejecute, controle los procesos, aprenda de las experiencias y comunique sus resultados.
¿Por qué abocarnos a ello?
Como señalaba un destacado directivo de una importante compañía en una actividad compartida con IARSE días atrás, “desarrollar estrategias de RSE implica contar con una mejor imagen, identidad y referenciamiento frente a pares y competidores.
Pero, fundamentalmente, implica saber que se forma parte de una organización que puede evolucionar, que brinda un ámbito importante para desarrollarnos como mejores personas, construir un mejor lugar de trabajo y un mejor lugar para vivir”.
