Muchos CEOs no creen en el poder del propósito. Pero el potencial para mejorar el mundo no tiene límites al crear una organización impulsada por el propósito.
Un propósito superior no se trata de intercambios económicos. Refleja algo más aspiracional. Explica cómo las personas involucradas en una organización están marcando la diferencia, les da un sentido de significado y les brinda su apoyo.
Por ejemplo, en USAA, cada empleado fue sometido a una inmersiva orientación cultural brindando un servicio extraordinario. Ese entrenamiento no fue una pequeña inversión, ya que la compañía tenía más de 20,000 empleados. Sus lecciones se reforzaron continuamente a través de reuniones en el ayuntamiento y otros foros donde las personas de todos los niveles hicieron preguntas y compartieron ideas sobre cómo cumplir su propósito.
Cada organización tiene un conjunto de agentes de cambio que generalmente no se explota.
Crear una organización impulsada por el propósito: ejemplo
Los líderes de DTE Energy se dedicaron crear una organización impulsada por un propósito y lo vincularon a los programas de capacitación y de incorporación, reuniones corporativas. Esta es la nueva declaración de objetivos del DTE: «Servimos con nuestra energía, el alma de las comunidades y el motor del progreso».
A medida que las personas juzgaban que el propósito era auténtico, comenzó a producirse una transformación y el resultado fue crear una organización impulsada por un propósito. Los puntajes de compromiso subieron. La compañía recibió un premio Gallup Great Workplace por cinco años consecutivos y el precio de las acciones se triplicó con creces desde finales de 2008 hasta finales de 2017.
Muchos ejecutivos evitan trabajar en el propósito de sus empresas. ¿Por qué? Porque desafía lo que han aprendido en la escuela de negocios y, tal vez, en la experiencia posterior: que el trabajo es fundamentalmente contractual, y los empleados tratarán de minimizar los costos y el esfuerzo personal.
Estos son los 8 pasos para crear una organización orientada a un propósito.
Marco para crear una organización impulsada por un propósito
El marco desarrollado por Robert E. Quinn y Anjan V. Thakor puede ayudarte a crear una organización impulsada por el propósito. La estrategia permite superar la barrera más grande para adoptar un propósito siguiendo ocho pasos esenciales.
1. Visualizar una fuerza laboral inspirada
Según los economistas, cada empleador se enfrenta al «problema del agente principal», que es el modelo económico estándar para describir las relaciones de una organización con sus colaboradores. Esta es la idea básica: el empleador y el empleado forman un contrato de trabajo. El colaborador es reacio al esfuerzo. Por una cierta cantidad de dinero, él o ella entregará una cierta cantidad de trabajo, y nada más. Como el esfuerzo es personalmente costoso, el trabajador no rinde tan bien en proporcionarlo a menos que el empleador ponga incentivos contractuales y sistemas de control para contrarrestar esa tendencia.
Un empleado orientado al propósito, en lugar de minimizar el esfuerzo como lo haría un «agente» típico, asumen la responsabilidad. El hecho de que la gente como él exista es importante. Al capacitar a los ejecutivos sobre cómo crear una organización impulsada por el propósito, hay que decirles que si es real, es posible. Si uno puede encontrar un ejemplo positivo: una persona, un equipo, una unidad que exceda las normas, puede inspirar a otros.
2. Descubrir el propósito
En una compañía petrolera global, en una reunión con miembros de un grupo de trabajo el CEO solicitó trabajar en la definición del propósito de la organización. La empresa entregó un documento que representaba meses de trabajo, articulando un propósito, una misión y un conjunto de valores que no tenía ningún poder porque su análisis solo fue un cliché.
Los dueños del negocio solo habían usado sus cabezas para inventar un propósito superior destinado a capturar los corazones de los empleados. No se trata de inventar un propósito superior que ya existe. Solo hay que descubrirlo a través de la empatía, comprendiendo las necesidades comunes más profundas de la fuerza de trabajo. Eso implica hacer preguntas provocativas, escuchar y reflexionar.
Deborah Ball, ex decana de la Escuela de Educación de la Universidad de Michigan, es un buen ejemplo. Al igual que la mayoría de las empresas, las escuelas profesionales experimentan una «desviación de la misión». Como nueva decana, Ball quería aclarar el propósito de su organización para poder aumentar el enfoque, el compromiso y la colaboración de los empleados.
3. Reconocer la necesidad de autenticidad
El propósito se ha convertido en un tema popular. Incluso los líderes que no creen en el propósito se enfrentan a la presión de los miembros de la junta, los inversores, los empleados y otras partes interesadas para articular un propósito superior. Cuando una empresa anuncia su propósito y sus valores, pero las palabras no rigen el comportamiento del liderazgo superior, suenan falsos. Todos reconocen la hipocresía y los empleados se vuelven más cínicos. El proceso hace daño en vez de crear una organización impulsada por el propósito.
Algunos CEO comprenden este peligro.
Un buen ejemplo para ilustrar un propósito que influye en el comportamiento, Sandler O’Neill and Partners, un banco de inversión mediano que ayuda a las instituciones financieras a recaudar capital. La empresa tuvo éxito en su nicho y se centró en el objetivo habitual de maximizar el valor para los accionistas. Sin embargo, el 11 de septiembre de 2001, ocurrió un desastre. Ubicada en las Torres Gemelas de Nueva York, la compañía sintió todo el peso del ataque terrorista. Jimmy Dunne, que pronto lideraría el equipo ejecutivo de la empresa, se enteró de que más de un tercio de la gente de Sandler, incluidos sus dos principales ejecutivos, estaban muertos, y que la infraestructura física de la compañía estaba devastada.
Una organización a menudo descubre su propósito cuando las cosas van mal. Dunne comenzó a darse cuenta de que el objetivo de la empresa no era solo satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas, sino también tratar a los empleados como seres humanos valiosos.
4. Convertir el mensaje auténtico en un mensaje constante
Al hablar con el CEO de una compañía global de servicios profesionales sobre cómo crear una organización impulsada por el propósito, su primera pregunta fue «¿Cuándo terminaré?»
Por el contrario, Tony Meola, el jefe de operaciones con los consumidores recientemente retirado de Bank of America, es un líder que comprende la naturaleza permanente del trabajo con fines específicos. Él dijo que una cosa que lo hace difícil es que implica que las instituciones cambien de dirección, y las culturas existentes tienden a impedir el movimiento. Como extensiones de la cultura, los gerentes también terminan resistiendo el cambio. Otros impedimentos son la complejidad organizativa y las demandas competitivas.
Meola superó esos obstáculos al aclarar el propósito de su división: tratar la excelencia operativa como un destino y no permitir que otras presiones lo distraigan. Él enfatizó las habilidades operativas y el liderazgo en la capacitación y el desarrollo de los empleados, y aportó ese enfoque a cada conversación, cada decisión, cada problema al que se enfrentó su equipo, siempre preguntando si eso los hará mejores operadores.
Según él, cuando lo sostienes constante, cuando no vacilas, sucede algo asombroso. El propósito se acomoda en la conciencia colectiva. La cultura cambia y la organización comienza a desempeñarse en un nivel superior. Los procesos se vuelven más simples y más fáciles de ejecutar y mantener. La gente comienza a buscar soluciones permanentes en lugar de medidas paliativas que crean más ineficiencias a través de variaciones en los procesos.
Adoptar esta mentalidad significaba decir no a todo lo que no lo reflejara. Cuando un líder comunica el propósito con autenticidad y constancia, como lo hizo Meola, los empleados reconocen su compromiso, comienzan a creer en el propósito y se reorientan. El cambio se señala desde la parte superior y luego se despliega desde la parte inferior.
5. Estimular el aprendizaje individual para crear una organización impulsada por el propósito
La lógica económica convencional tiende a depender de motivadores externos. Sin embargo, a medida que los líderes adoptan un propósito más elevado, reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son incentivos poderosos. Los empleados realmente quieren pensar, aprender y crecer.
Un ejemplo de crear una organización impulsada por el propósito es The Mission Continues, con sede en St. Louis, cuyo propósito es rehabilitar y reintegrar a la sociedad a los veteranos de guerra heridos y discapacitados, donde a los nuevos empleados se les asigna una gran cantidad de trabajo. La filosofía subyacente es que cuando un líder le presenta a alguien un desafío difícil, muestra fe en el potencial de esa persona. El trabajo se convierte en aprendizaje y desarrollo, y en el camino el empleado adquiere confianza y se compromete más con la organización y el propósito que la impulsa.
Al ayudar a los empleados a comprender la relación entre el propósito superior y el proceso de aprendizaje, los líderes logran fortalecerlo.
6. Convertir a los gerentes de nivel medio en líderes impulsados por el propósito
Para construir una fuerza de trabajo inspirada y comprometida, se necesitan gerentes intermedios que no solo conozcan el propósito de la organización sino que también se conecten profundamente con el mismo y lideren con poder moral. Eso va mucho más allá de lo que la mayoría de las empresas le piden a su gente de nivel medio.
Un ejemplo de crear una organización impulsada por el propósito es KPMG, una cooperativa de contabilidad Big Four con miles de socios. Durante décadas, esos socios se acercaron al liderazgo como la contabilidad. Fueron cuidadosos en sus observaciones, exactos en sus evaluaciones y cautelosos con sus decisiones, porque ese era el tono cultural establecido en la parte superior. Los líderes mayores no estaban dispuestos a emocionarse con los ideales, y tampoco los socios. Como resultado, los empleados en todos los niveles tendían a realizar solo mejoras incrementales y seguras.
Comenzar y sobrevivir en la economía actual es difícil, pero las empresas que lo logran tienen algo en común: un propósito, aparte de estar enfocadas en las ganancias.
Pero luego KPMG pasó por una transformación. La compañía comenzó a explorar la noción de propósito. Al buscar su historia, los líderes se sorprendieron al descubrir que había hecho muchas contribuciones significativas a los principales eventos mundiales. Después de conducir y analizar cientos de entrevistas a los empleados, concluyeron que el propósito de KPMG era ayudar a los clientes a inspirar confianza y potenciar el cambio.
7. Conectar a las personas con el propósito
Una vez que los líderes en la parte superior y en el medio han internalizado el propósito de la organización, deben ayudar a los empleados de primera línea a ver cómo se conecta con sus tareas cotidianas. Pero un mandato descendente no funciona. Los empleados deben ayudar a impulsar este proceso, porque entonces es más probable que el propósito impregne la cultura, dando forma al comportamiento incluso cuando los gerentes no están allí para ver cómo las personas manejan las cosas.
KPMG es un buen ejemplo otra vez donde los empleados fueron alentados a compartir sus propias cuentas de cómo estaban marcando la diferencia. Esto se convirtió en un programa notable llamado 10,000 Stories Challenge.
Le dio a los empleados acceso a un programa de diseño fácil de usar y los invitó a crear pósters que responderían a la pregunta «¿Qué hacen en KPMG?» capturando su pasión y conectándola con el propósito de la organización.
8. Liberar los energizantes positivos
Cada organización tiene un conjunto de colaboradores que generalmente no se explotan. Quinn y Thakor se referien a este grupo como la red de energizantes positivos. Se trata de personas maduras y orientadas a propósito con una orientación optimista, gente como Corey Mundle en Hampton Inn que naturalmente inspiran a otros, están abiertos y dispuestos a tomar la iniciativa. Una vez alistados, pueden ayudar con cada paso del cambio cultural. Estas personas son fáciles de identificar y los demás confían en ellas.
Como los empleados juzgaron que el propósito era auténtico, los puntajes de compromiso aumentaron.
Entonces el propósito no es solo un ideal elevado, sino tiene implicaciones prácticas para la salud financiera y la competitividad de una empresa. Las personas que encuentran sentido en su trabajo no acumulan su energía y dedicación. Se los dan libremente, desafiando las suposiciones económicas convencionales sobre el interés propio y crecen en lugar de estancarse. Hacen más, y lo hacen mejor.
Al aprovechar ese poder, se puede transformar la empresa completa y crear una organización impulsada por el propósito.
Estos son los pasos para crear una organización impulsada por el propósito. ¿Por dónde vas a empezar? Te leemos en los comentarios.
Convertir a los gerentes de nivel medio en líderes impulsados por el propósito. Esto es lo que es clave de avanzar en el Proposito.