Franklin Electric pidió un esfuerzo adicional a su plantilla y hoy es una Súper Empresa. Entérate; el gerente cuenta que la comunicación en la firma logró que las ventas totales en 2013 subieran 7%.
Franklin Electric, un fabricante estadounidense de bombas de agua y gasolina, inició el 2013 con una noticia inesperada, debía hacer crecer su línea de productos en nuevos mercados ante la crisis inmobiliaria de Estados Unidos.
“El mercado norteamericano, que representa más de la mitad de las ventas de la empresa, cayó 12%”, explicó Salvador Ramírez, el gerente general de Franklin Electric. “A partir de este año fabricaremos una nueva bomba de gasolina diseñada para los mercados de Asia y Europa”.
El proyecto surgió como una necesidad de llegar a nuevos mercados como Singapur, China y España, entre otros, pero con bombas de gasolina que tienen una tecnología diferente a la que se usa en Canadá y Estados Unidos.
Ante la noticia, Karla González, gerente de Recursos Humanos (RH), le comentó al ejecutivo su temor por la reacción de los empleados ante la exigencia de fabricar un nuevo producto, cuenta González en un artículo publicado en la revista Expansión del 23 de mayo de 2014.
Pero Ramírez -añade la ejecutiva- fue tajante. “Hay que dar certidumbre al equipo hablando con la verdad, explicando la situación y la estrategia”.
Esa estrategia la ha llevado al primer lugar del ranking de las ‘Súper Empresas’ 2014 de la revista Expansión, en la categoría Entre 501 y 3000 empleados. Como cada año la revista publica su listado de Los lugares en donde todos quieren trabajar por sus políticas de recursos humanos y su clima laboral.
Los 890 empleados de Franklin conocieron la noticia de inmediato y 60 personas se involucraron en el diseño, lanzamiento y objetivos comerciales de la nueva bomba.
“Si tomas en cuenta a la gente, logras su compromiso”, asegura Ramírez. El directivo dice que comunicar lo que pasaba en la firma les ayudó a mantener su crecimiento, al grado de que en 2013, las ventas totales subieron 7% y se consolidaron las de Asia y Europa en 10 y 30%, respectivamente. Los colaboradores sumaron 1,100.
Capacitación constante
Franklin Electric no tuvo que reducir sus programas de capacitación o de compensaciones, incluso creció 23% en número de empleados.
El desafío en RH, dice Ramírez, fue sumar al equipo al diseño del producto. Los empleados tuvieron más horas de capacitación, 20 personas se integraron al grupo y trabajaron horas extras. Además, se adaptó un espacio en la planta de Linares, Nuevo León, para las nuevas máquinas.
La fábrica cerrará 2014 con 2% de crecimiento en Asia y Europa por el lanzamiento de la nueva bomba.
Intercambio de ideas
La comunicación en la empresa fluye con un programa llamado Apadrinamiento en el que un jefe y 10 subalternos intercambian ideas una vez por semana. “Si haces consciente a la gente de la situación, los esfuerzos se capitalizan”, dice Griselda Hernández, CEO de Kelly Services, una consultora en RH.
También reforzó el esquema Management for Daily Improvement en el que los empleados proponen mejoras diarias en la producción. “Nueve de cada 10 propuestas se pueden aplicar de inmediato”, dice Ramírez, el gerente general.
En el corporativo hay pantallas para informar niveles de eficiencia, cambios, ideas y el nombre del empleado que propuso alguna de las mejoras implementadas.
Ramírez reconoce que lo más importante es mantener saludable el clima laboral de la firma ante los factores externos.
Resultados a primera vista
Hoy, México representa sólo 3% de las ventas, pero el aumento de 2 a 3% del Impuesto Sobre la Nómina en Nuevo León impactó los costos de producción.
“El incremento fue adicional a la recesión y a la reforma financiera”, señala Juan Luis Garza, director de Servicios de la Cámara de la Industria de la Transformación (Caintra) de Nuevo León.
Por ello, Ramírez elevó las exigencias para el equipo de líderes, incluyéndolo. “Sabe integrar equipos de trabajo”, dice Luis Cantú, consultor de TBC Consulting, despacho de mejora continua que asesora a la compañía en México.
Esta capacidad se conoce como liderazgo situacional, agrega Mauricio Millán, vicepresidente de Consultores Internacionales.
El riesgo es caer en una zona de confort y dejar de innovar, dice Hernández, de Kelly Services. Pero Franklin Electric seguirá innovando en 2014, ahora en el segmento de inyección de plásticos.
Fuente: CNN Expansión
