Por varias razones, la RSE y la sustentabilidad ya son parte de muchas empresas. Para algunas, se trata de escuchar a los clientes que piden productos más ecológicos. Para otras, es sobre satisfacer a inversionistas, y para otras más, simplemente es acerca de vivir sus valores. Sin importar cuál sea el catalizador, el definir y ejecutar programas de negocios, productos y prácticas que tienen en cuenta las implicaciones sociales y ambientales ya es una necesidad.
Este enfoque ha sido valioso para algunas compañías, que han logrado identificar oportunidades que antes permanecían ocultas. Unilever, por ejemplo, cambió el empaque de un desodorante para usar menos plástico y la farmacéutica Bayer espera ahorrar más de 10 millones de dólares al año gracias a sus acciones para aumentar la eficiencia. Por otro lado, hay empresas que han tenido más dificultades, en muchos casos porque implementan más estrategias de las que pueden manejar.
Por fortuna, la solución a este problema es bastante sencilla, y se basa en principios básicos de administración:
1. Elegir un enfoque:
Algunas empresas tienen hasta 30 puntos de enfoque en lo que se refiere a RSE, pero es imposible destacar en todos ellos. Lo ideal es no tener más de diez, para así lograr cambios importantes y obtener la atención de la alta dirección. De hecho, según un estudio de McKinsey Global descubrió que las empresas con una estrategia unificada y no más de 5 prioridades tenían casi tres veces más posibilidades de desempeñarse mejor, tanto en temas financieros como en métricas de sustentabilidad. Coca-Cola, por ejemplo, bautizó a su estrategia como «me, we, the world», englobando así temas de salud y bienestar, apoyo a comunidades y el medio ambiente. Esto no significa ignorar otros problemas, sino darle prioridad a los aspectos en los que puede ser líder.
Para elegir estas prioridades se debe comenzar por analizar los impactos más importantes en la cadena de valor, identificando los temas que tienen potencial a largo plazo. Después de esto, el siguiente paso es crear una base de datos y hacer un análisis a fondo tanto financiero como de sustentabilidad.
2. Fijar metas específicas:
Lo siguiente es trasladar toda la información a metas que puedan sintetizarse como métricas de negocios. Estas metas deben ser específicas, ambiciosas, medibles ante una referencia, tener una orientación a largo plazo (más de cinco años) y estar integradas a la estrategia de negocios. Para lograr estas metas, es indispensable tener apoyo dentro de la empresa, e involucrar a los líderes desde el principio.
Los objetivos son importantes porque motivan a toda la organización, obliga a los líderes a destinar recursos y promueve la responsabilidad. Un análisis de empresas que son parte del Carbon Disclosure Project descubrió que aquellas que fijan metas tienen más éxito reduciendo emisiones y un mejor retorno de inversión. Las metas fuertes propician la innovación, porque las personas trabajan duro para encontrar formas de llegar a ellas.
3. Comunicar el aspecto financiero:
Hay mucha evidencia que confirma los beneficios financieros de la RSE, pero muchos ejecutivos continúan teniendo dudas. Los líderes apoyarán la sustentabilidad de dientes para afuera, pero no le darán capital si no ven números favorables. La respuesta a esto es demostrar que la sustentabilidad puede pagarse sola, y más. Esto debe comunicarse rigurosamente por medio de datos, siempre en un lenguaje de negocios.
El problema a veces está en medir, porque los ahorros o retornos de inversión pueden dividirse entre diferentes partes del negocio, y algunos beneficios, como la mejora de la reputación, son indirectos. Por eso hay que no solo cuantificar lo que puede ser cuantificado, sino también comunicar otros tipos de valor. Por ejemplo, una iniciativa puede mejorar la percepción de un grupo de interés importante.
4. Crear responsabilidad:
Una razón del fracaso de estrategias de RSE es que los colaboradores suelen sentir que no tienen rcursos suficientes y que los indicadores clave son ineficientes. Una compañía que evita esto es adidas, que divide sus objetivos a largo plazo en metas a corto plazo. Por ejemplo, sus proveedores reciben metas a tres o cinco años, pero también otras más inmediatas que les ayudan a enfocarse.
Fuente:
McKinsey
