¿Recuerdas las heroicas labores que surgieron por parte de la sociedad, los servicios de salud y las brigadas de búsqueda y rescate después del temblor de 1986 o del más reciente en 2017?
La reacción social tras sucesos inesperados generalmente es positiva, no obstante, no es el único sector con este tipo de respuesta, las organizaciones se incluyen en ella.
La pandemia por COVID-19 es un acontecimiento que está retando a las empresas a encontrar maneras de continuar sus operaciones y al mismo tiempo apoyar a sus clientes y comunidades, siguiendo siempre su Responsabilidad Social (RS). Algunos ejemplos:
- Evitar los despidos: una cadena de comida rápida que se vio obligada a cerrar sus operaciones decidió asociarse con un minorista de salud y bienestar, ayudando al minorista a satisfacer la demanda en un negocio designado como «esencial».
- Transición a trabajo remoto: una compañía de servicios financieros apoyó a que más de mil de sus colaboradores pudieran trabajar de forma remota equipándolos con nueva tecnología en tan solo 72 horas.
- Capacitaciones y apoyo: un conglomerado minorista capacitó de nuevo a mil trabajadores en 2 días redistribuyéndolos de un negocio repentinamente estancado (cines) a uno en auge y crítico (venta minorista de comestibles).
Estos cambios han permitido ver acciones favorables por parte de las organizaciones por sus trabajadores, y aunque para muchos esto no está siendo fácil, se han obtenido resultados favorables en diversos ámbitos:
- Cumplimiento de declaraciones.
- Eliminación de burocracia.
- Empoderamiento de líderes.
- Mayor producción.
- Facilidad en la toma de decisiones.
Esta crisis está dejando ver a las empresas que sus colaboradores son valiosos y vitales para sus negocios, y que la cuestión económica no es todo lo que importa.
Y aunque definitivamente no todo es utópico, las empresas están en un proceso de cambio radical que las está obligando a involucrarse más con la tecnología digital, automatización e inteligencia artificial. Pero, ¿qué sucederá realmente en diversos sentidos después de la pandemia por COVID-19?
Existen tres áreas esenciales que deberían tomar en cuenta las empresas para vislumbrar un panorama sobre su organización post COVID-19:
- ¿Quiénes somos?
- ¿Cómo operamos?
- ¿Cómo vamos a crecer?
¿Quieres conocer más sobre cada una de ellas? Estas definirán cómo serán las organizaciones después de la pandemia.
1. ¿Quienes somos?
¿Alguna vez te has hecho esta pregunta básica de filosofía? ¿Quién eres? ¿Quién es tu empresa o la compañía para la que laboras?
Esta es una de las preguntas fundamentales que salió a la luz al momento en que se necesitaron motivaciones para salir adelante. Este sentido de identidad corporativa y el querer estar ahí para los clientes movió a gran cantidad de compañías. Al momento de saber quien es tu compañía tienes en tus manos una guía que te orientará en la toma de decisiones: ¿Por qué existe? ¿Cómo crea valor? y ¿cómo administramos el lugar?
Medidas, no palabras
La pandemia por COVID-19 nos está mostrando que las personas y las organizaciones están interconectadas y son responsables entre sí y con la sociedad en formas más allá de las ganancias a corto plazo.
Una simple pregunta que demuestra si esta responsabilidad se encuentra en la empresa es: ¿la compañía realmente tomó medidas durante la crisis sanitaria para cuidar la salud de sus empleados? Si la respuesta es sí: ¡Felicidades! Realmente es una empresa interesada por sus colaboradores, no únicamente una que manifestó su preocupación y no hizo nada al respecto. Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim (MAF), comenta:
Algunas organizaciones han cambiado su sostenibilidad a largo plazo por resultados a corto plazo. Cuando ocurre una crisis como COVID-19, si tienes una cultura fuerte y un sentido compartido de propósito de que tus líderes son el modelo a seguir todos los días, puedes capear la tormenta mejor que la mayoría.
Una parte realmente importante de las compañías durante la pandemia de COVID-19, es no despedir a tus colaboradores o recortar salarios:
Esto es totalmente anulable por cualquiera de las partes. Es como un matrimonio de esta manera. Una compañía no es una compañía a menos que esté respaldada por este deseo de estar juntos.
Este tiempo crítico se determinará por definir el propósito pero no únicamente en lemas o filosofías, sino en seguir sus implicaciones y hacer buenas elecciones.
Rediseñar y actuar
La crisis sanitaria está significando un reto para encontrar respuestas y prioridades. Y no todas las empresas cuentan con la organización necesaria para hallarlas. Lo que es un hecho es que ha habido una reasignación obligatoria para todas.
Un ejemplo de esto es MAF lding emiratí con sede en Dubai —operadora de centros comerciales, tiendas minoristas y establecimientos de ocio—.
MAF, es una operadora que estaba consciente del potencial de interrupción de valor en su negocio del cine debido a los servicios que actualmente existen como Netflix, Amazon, entre otras. Cuando la demanda de sus servicios disminuyó drásticamente por la pandemia global, en solo dos días resignó a más de mil empleados en centros comerciales que continuaban operando.
El claro sentido de la compañía de cómo podría preservar el valor para sí mismo y crearlo para los clientes lo ayudó a tomar medidas decisivas rápidamente, de acuerdo con su propósito.
Cultura organizacional
La cultura organizacional se define como el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones de los miembros de una empresa y se expresa a través de sus estrategias, estructuras y sistema.
Generalmente la cultura organizacional puede parecer invisible, pero en momentos críticos puede verse por medio de los comportamientos colectivos que tendrán como resultado unión, acción, inercia o confusión y desconfianza.
Cada cultura exitosa y de alto rendimiento tiene su propia receta de comportamiento única sobre cómo funciona el lugar. Aún así, hay patrones observables y combinaciones de prácticas que las empresas pueden usar para acelerar el rendimiento.
2. ¿Cómo operamos?
La pandemia por COVID-19 ha obligado a implementar y experimentar distintos cambios, entre ellos se busca adoptar nuevas formas de trabajo funcionales y veloces, lo que ha visto el surgir de tres lecciones:
- Una reivindicación de estructuras y enfoques más planos, rápidos y no jerárquicos.
- La necesidad de impulsar la toma de decisiones.
- Un recordatorio del papel del talento en hacer que todo funcione.
La jerarquía de jefes quedó en el pasado
Buscar un movimiento de estructuras más ágiles se trata sobre dos cosas:
- Alentar un alto grado de autonomía para las personas cercanas a los límites de la organización (las más cercanas a los clientes, socios y comunidades) para tomar decisiones, innovar y hacer las cosas.
- Obtener un alto grado de alineación entre los grupos para que las cosas correctas se hagan en primer lugar.
No obstante, algunos obstáculos que se interponen en estos objetivos es la adhesión reflexiva y decidida a la jerarquía en sus múltiples formas: organigramas, informes de líneas continuas y de puntos, y períodos de control.
Las jerarquías muchas ocasiones son vistas como la única forma de manera y estructurar las relaciones formales, esto está siendo nocivo para la actualidad.
A medida que la cadena de mando normal se atasca y es superada por los eventos, las personas comienzan a tirar en múltiples direcciones o dejan de hacerlo.
Durante situaciones de crisis, es posible ver una obstaculizada comunicación con clientes, proveedores o empleados exacerbados por la jerarquía y la sensación de que «debe ser el trabajo de otra persona».
Se pueden ver signos de otras formas más flexibles de estructurar una organización en las estructuras ágiles y en forma de hélice con las que las empresas estaban experimentando antes de la crisis, así como en las salas de guerra, centros neurálgicos y otras unidades de respuesta rápida con las que se encontraban las empresas.
Algunos centros neurálgicos ya evolucionan en redes de equipos interfuncionales para ayudar a abordar la variedad de desafíos que enfrentan las empresas. Los equipos operan fuera de la jerarquía pero permanecen conectados al liderazgo a través de un centro central. Son pequeños, rápidos de formar e igualmente rápidos de disolver cuando las necesidades cambian. Es importante destacar que se autogestionan y están facultados para tomar decisiones e innovar.
Toma de decisiones
Los líderes están descubriendo que pueden tomar decisiones más rápido de lo que creían posible, y con información imperfecta. El momento decisivo es darse cuenta de que cuando la urgencia y la incertidumbre chocan, el tiempo que se espera para decidir es una decisión en sí misma.
¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que sus decisiones sean realmente mejores que antes? Simple: comprender los tipos de decisiones que se toman y qué prácticas son importantes para cada tipo.
David Schwimmer describe cómo se veía esto en LSEG durante los primeros días de la pandemia:
Nuestro equipo de gestión de crisis [original] es un equipo grande que cubre muchos grupos. Nos dimos cuenta de que, para algunas decisiones clave, se plantearon cuestiones que este grupo no había tratado antes. Entonces reunimos a las personas correctas en un grupo muy pequeño y tomamos algunas de estas decisiones muy rápidamente, y creo que si bien fue algo ad hoc, también fue muy efectivo.
Conservar y valorar el talento
Aunque la emergencia sanitaria por COVID-19 ha afectado el empleo de millones de trabajadores, los CEO deben prestar más atención al talento.
Las empresas con una visión de futuro saben que la tecnología, el acceso a las materias primas, la propiedad intelectual y las relaciones con los clientes, es fugaz y la única ventaja sostenible se basa en aprovechar la pasión, las habilidades, las capacidades, el juicio y la creatividad que las personas traer al trabajo.
Con la gente, podemos reconstruir. Las cosas más fáciles de recortar para la mayoría de las organizaciones son las personas. En nuestro caso, tenemos claro que las personas son nuestro activo más preciado.
Alain Bejjani de MAF.
Una de las tareas más importantes de un lidera es inspirar a sus colaboradores a hacer algo más grande y mejor que cualquier otra combinación de personas. Esto significa conseguir que las personas adecuadas desempeñen los roles adecuados para crear valor.
El talento ayudará a cada opción estratégica y cualquier otra decisión comercial que esté tomando en este momento.
Liderar con conciencia, vulnerabilidad, empatía y compasión es vital para ayudar a sus equipos a superar la crisis y puede ayudar a preparar el escenario para la recuperación.
3. ¿Cómo vamos a crecer?
Inevitablemente, la crisis actual retrocederá, sin embargo no sabemos exactamente cuándo, qué forma tomará la recuperación o a quién favorecerá. Solo sabemos que no puede llegar lo suficientemente pronto.
Vale la pena señalar brevemente tres características organizativas adicionales, las cuales son fuentes comprobadas de resiliencia, porque aunque el futuro sigue siendo desconocido, es una apuesta segura que la resiliencia seguirá siendo importante:
- Adopta una mentalidad de ecosistema: Todas las empresas confían en el apoyo de una extensa red de personas externas, proveedores y socios, todos trabajando juntos para crear valor. Las empresas más exitosas llevan esto a un nivel completamente diferente, en el que las asociaciones se parecen más a extensiones de sí mismas. Juntos toman riesgos más grandes, piensan juntas en oportunidades de creación de valor y establecen vínculos de confianza mucho más profundos.
- Adopta plataformas tecnológicas ricas en datos: Algunas organizaciones enfrentan la difícil tarea de conectar procesos complejos y extraer datos atrapados en sistemas de datos anticuados. Se necesita una mejora de cambio gradual. La capacidad de recopilar, organizar, interpretar y actuar sobre datos y análisis será el diferenciador competitivo definitorio de nuestras vidas. Las empresas que lo adopten tendrán una ventaja.
- Aprende a aprender: Las organizaciones que equipan a sus empleados con la habilidad de aprender a aprender, adaptarse y cambiar rápidamente estarán en mejores condiciones de prosperar y tener éxito, y muy pocas son buenas en eso hoy. A medida que las empresas emerjan de la sombra de la crisis, tendrán una oportunidad de oro para reimaginar cada aspecto de cómo aprenden, incluido el uso del aprendizaje en línea como catalizador.
Saber con exactitud cómo será la organización después de la pandemia es imposible, sin embargo, esto ha llevado a los líderes y organizaciones a la acción, acelerando las tendencias que ya estaban en juego y desencadenando nuevas.
Existen múltiples formas y opciones de trabajar de acuerdo a las circunstancias, y aunque nos encontremos en medio de una incertidumbre, la pandemia nos está dejando lecciones que nos ayudarán a implementar nuevas medidas y estrategias en esta «nueva normalidad».
