Joseph M. Canyelles
Hace unos años, cuando tenía que explicar el aumento de sensibilidad en algunas empresas, lo hacía centrándome en dos líneas argumentales: la sociedad del conocimiento y la sociedad de la información:
El advenimiento de la sociedad del conocimiento trajo aparejada una economía crecientemente basada en activos intangibles, los que por la necesidad ser gestionados de una manera alineada, provocaron la necesidad de fomentar el desarrollo humano y el liderazgo ético, la implicación de los grupos de interés y la creación de confianza, la transparencia y la rendición de cuentas, o tener en cuenta el entorno natural y las inquietudes de la sociedad.
La expansión de la sociedad de la información, que se encuentra en la base de la sociedad del conocimiento y que suelen presentarse como un todo, comportó que la información fluyera por doquier, que cayeran los muros, y que las empresas quedaran expuestas al escrutinio público. Asimismo, los medios de comunicación y posteriormente las redes sociales facilitaron que las voces críticas, que las preocupaciones ambientales y sociales llegaran con celeridad al gran grueso de la sociedad.
Diferentes factores de presión se concentraban en las empresas. No sólo había unas ONG reivindicativas con pancartas. La sociedad civil vertebrada iba llevando a la centralidad unas nuevas preocupaciones y retos. Los medios habían generalizado inquietudes. Las escuelas habían educado a los niños en los nuevos valores. Finalmente, una persona directiva ya no podía tomar decisiones teniendo en consideración un solo grupo de interés, el accionista, ya que la presión del entorno era cada vez más generalizada, incluyendo sus propios hijos, que veían por televisión como la empresa donde trabajaba su padre o su madre era la causante de graves perjuicios ambientales.
Indicios de recuperación del humanismo. La simplicidad en la toma de decisión de los antiguos ejecutivos agresivos, basada en un criterio simple de rentabilidad crematística, se empezaba a agrietarse y ganaban paso no solamente modelos de gestión que incorporaban la responsabilidad social, más atenta a la gestión de la complejidad, sino que incluso técnicas de relajación personal y de centramiento, como el mindfulness, se convertían moda. Ampliar la mirada y poner a la persona en el centro implicaba la adopción de un programa mucho más humanista que la locura destructiva precedente, que quemaba las personas, alteraba la salud mental, creaba graves ineficiencias sociales y ponía el Planeta al límite.
El enfoque de gestión de la responsabilidad social se basa no sólo en generar sostenibilidad (resultados) sino que debe partir de un compromiso ético y debe incorporar una metodología de diálogo con los grupos de interés, de comprensión de los temas relevantes y de transparencia y rendición de cuentas. No puede fallar ninguno de sus elementos, si bien una organización que se inicie puede tener muy desarrollado algún elemento y en absoluto otro, carencia que habrá que ir corrigiendo a lo largo de un proceso sin fin, basado en la toma de conciencia, el aprendizaje, y la incorporación de buenas prácticas.
Las contradicciones son inevitables y casi inherentes al modelo en la medida que no hay soluciones definitivas, ya que no hablamos de una ética inmaculada sino tener en cuenta unas inquietudes de la sociedad que van evolucionando constantemente; de incorporar las mejores soluciones técnicas que van apareciendo en un juego a veces de prueba-error; y aun nos encontramos que los intereses e inquietudes de los diferentes grupos de interés, que tienen diferentes puntos de vista, prioridades y capacidad de incidencia, nos llevan a un equilibrio siempre inestable, incierto, imperfecto.
El área que en una organización grande asume la RSE se encuentra en un terreno de alta tensión ética puesto que las personas que trabajan en ella, los dirse y el conjunto del equipo, suelen tener un sentido de compromiso ético elevado -ya sea porque la función les ha permitido desarrollarlo o porque esta sensibilidad les ha llevado ahí. Esta sensibilidad choca a menudo con un grado inferior de sensibilidad en otras áreas de la empresa (relación interpersonal y entre áreas), con una dificultad para influir en la toma de decisiones, y con unos resultados globales y departamentales por debajo de lo que encontrarían deseable.
Los equipos de RSE pueden estar sufriendo una pérdida de prestigio, después de unos años en los que pudieron generar unas expectativas positivas y que el mero hecho de abrir canales de diálogo ya tenía un valor inmenso. La crisis obligó a muchos equipos a un proceso de retracción, y las mejores perspectivas ha cogido a los equipos sin una capacidad real de poder intervenir en la estrategia corporativa. Algunos piensan que habría que recuperar una cierta dignificación profesional, recuperar el sentido de su trabajo, que no quede limitada a hacer memorias y algunos programas.
La función del dirse ha matado la misión que podía haber asumido. El volumen de trabajos que forman parte de su función y la falta de apoderamiento específico han inhabilitado los dirse para poder articular una misión de cambio, porque ¿qué es la RSE sino gestión del cambio? Pero para ser efectivos en esta misión no es necesario tener un protagonismo central: el dirse debería estar apoderado por el primer/a ejecutivo/a para transformar los valores y comportamientos de los diferentes equipos y áreas. Su función debe ir aparejada a la gestión de valores, a repensar el modelo de empresa, a favorecer que los valores éticos y de sostenibilidad aparezcan de cada una de las personas y áreas de la organización.
Las contradicciones no deben ser una frustración sino una materia de trabajo para los dirse, una oportunidad para ver cómo se puede abordar internamente. Sabiendo que algunas se irán difiriendo en el tiempo, el dirse las debe tener todas recogidas, analizadas, trabajadas, pospuestas si es necesario, en el marco de una gestión de riesgos y oportunidades, en el marco de la lenta evolución de la cultura corporativa, en espera de encontrar el momento para hacer aflorar la contradicción y el reto.
La contradicción que el dirse percibe también la viven otras personas de la empresa, incluso en posiciones de responsabilidad directiva. Ponerlas todas encima de la mesa como una recopilación de malas prácticas puede ser destructivo en la capacidad de incidir, porque no podemos ser ni el mero portavoz de los grupos de interés y sencillamente un notario de los incumplimientos. La función del decirse requiere anotar cada contradicción y construir el mapa de temas relevantes. Pero para situarse dentro del mainstreaming del cambio organizacional, hay que ir traduciendo la protesta en propuesta y hay que situarla dentro de cada uno de los procesos internos cuando toque, cuando aporte más capacidad.
Fuente: Responsabilitat Global
