Por: Emilio Guerra Díaz
En la entrega de la semana pasada definimos en qué consiste el Voluntariado Corporativo, en qué tipo de actividades participan y sobre todo algunos errores más comunes en los que empresas caen al impulsarlo sin un plan estratégico que esté integrado a los fines de su programa de responsabilidad social corporativa (RSC) o de su fundación.
Comenzamos a vislumbrar la respuesta que motivó esta serie de colaboraciones y afirmamos que es posible que una fundación empresarial gerencie el voluntariado, al igual que el mismo programa de RSC.
Hoy analizaremos algunas prácticas de voluntariado corporativo que para la realidad mexicana nos son más comunes, pero que no necesariamente revelan el beneficio que puede recibir una corporación al impulsar y fortalecer la participación de empleados en los asuntos públicos.
Algunas de las prácticas mexicanas de voluntariado corporativo inician con la definición sobre la decisión de sí es más conveniente (para la empresa, obviamente) que los futuros voluntarios que la representarán en la comunidad realicen trabajo voluntario en horarios laborales o no. El segundo criterio que preocupa resolver es si se debe destinar un presupuesto para impulsar la actividad.
Sucede en la empresa como en algunas áreas de gobierno que este tipo de actividades pueden ser consideradas como un gasto, o como inversión. Algunos directivos lo ven como algo superficial y distractor del colaborador quien puede ocupar parte de su tiempo para el que es contratado para fines ajenos a sus prioridades laborales.
Sin duda alentar el programa de voluntariado es un asunto de rentabilidad. Hasta ahora los criterios cicateros se han impuesto porque o bien no se percibe el beneficio y el retorno de inversión de manera inmediata, o bien, porque urgen acciones de visibilidad para construir un elemento de distinción frente a competidores. Se considera que para presentar la cara socialmente responsable de la empresa, la corporación tiene que hacerlo, es decir, cubrir los temas de moda: dar donaciones o colocar a sus empleados en faenas públicas “para que se vean” y sucede que la empresa está dispuesta a invertir en uniformes, camisetas, playeras y gorras con el logotipo y si acaso destinar recursos económicos parciales para realizar la actividad.
De esta manera el activismo es el primer elemento en el que se basan algunas prácticas corporativas de voluntariado. Por ejemplo, se elige la reforestación. Se organiza la actividad, se convoca a los empleados (y sus familiares), se contrata a un buen fotógrafo, se realiza siembra de arbolitos y se redacta y produce un publirreportaje. Con ello se logra trasmitir a los clientes y demás grupos de interés la labor social de la empresa. ¿Está mal? No, de ninguna manera. Bienvenidas todas las acciones. Pero las preguntas que habría que responder son ¿Qué gana la empresa?, ¿Qué obtienen sus empleados y familiares?, ¿Existe un compromiso de largo alcance?, ¿Es todo lo que la empresa puede hacer?
Considerando la presencia tres pilares de una práctica de voluntariado corporativo como son: el tiempo, el presupuesto y la actividad a desarrollar, van determinando el modelo. Estas son algunas realidades que se presentan en México:
Algunas empresas no cuentan con un programa formalmente establecido y ni siquiera reconocen que sus empleados hagan por su cuenta voluntariado sin menosprecio del tiempo laboral. Más bien es una situación que le es ajena a ambas partes, el empleado puede ser scout, rotario, socorrista de la Cruz Roja o bien, ayudar eventualmente en un asilo. Dentro de la empresa se sabe que ese empleado lo hace pero no tiene ninguna vinculación para estimular su crecimiento dentro de la corporación, evaluar su desempeño profesional para una promoción o bono económico; considerar que lidere un nuevo proyecto, etc. De esta manera la empresa no se involucra con él. Le felicita por su elección y nada más.
Otras empresas motivadas por los estímulos descritos líneas arriba, deciden organizar un programa de voluntariado, pero se quiere invertir lo menos posible. No se define si la empresa alentará determinadas actividades o dejará en manos de los empleados (que ya son voluntarios) decidan en donde intervenir. Se invita a otros empleados, los noveles en estas actividades, a que se sumen. Habitualmente se designa a alguna persona de recursos humanos como la responsable de organizar las actividades y se disponen de recursos internos para movilizar personas a la acción seleccionada con fines de publicidad, por ejemplo. El empleado que ya es voluntario en alguna asociación civil o en su comunidad, puede acercarse a solicitar fondos para apoyar su causa. La empresa canaliza esa solicitud al área correspondiente (patrocinios, RSC, Fundación, etc.). Como se observa conviven dos realidades, por un lado la acción solidaria individual del colaborador y la actividad seleccionada por la empresa que aún no está vinculada con los objetivos de inversión social empresarial.
Los programas incipientes de voluntariado corporativo perciben que es necesario encontrar la razón de ser del grupo solidario que se pretende impulsar. Así, a la persona responsable se le pide que desarrolle un programa alineado a los objetivos empresariales, fundacionales o de su programa de RSC. Persiste el ser dubitativo en destinar un presupuesto, pero se marcan las líneas de intervención focalizados en los objetivos previamente por su fundación, por ejemplo.
Pero en este tipo de circunstancias persiste la tentación de imponer las actividades en las que el empleado deseoso de ser voluntario se tendría que involucrar. “Las causas de la empresa y de su fundación son tales, los programas son estos y por lo tanto, quien desee ser voluntario tendrá que trabajar en estas 3 o 4 alternativas pero en sus horas libres, no en las laborales”.
Este tipo de programas no apoya entonces iniciativas de los empleados que se ubican en otros campos de interés y mucho menos destinan recursos económicos, salvo los que se destinan a uniformes y promoción de empleados ayudando a la reputación empresarial. Por lo tanto el programa solo considera una visión. Esto a menudo desalienta la participación y quebranta los principios de voluntariedad y libertad en el que se basa la filantropía.
Prácticas más avanzadas superan esos escollos. Permiten y alientan que convivían distintas iniciativas: empleados que son voluntarios en otras asociaciones o causas, los colaboradores que se involucran en las actividades propuestas por el programa y los empleados a quienes se les ha despertado el deseo de servir en la comunidad en otra causa ajena al foco empresarial.
Pueden realizarse diversas actividades como las institucionales (causas seleccionadas por el programa que son un evento -la reforestación- o la participación frecuente, digamos semanal, en una asociación civil. Se comprende que es necesario que el empleado disponga parte del tiempo laboral para la actividad voluntaria. Así por ejemplo, se permite que el empleado salga una hora antes para trasladarse a la asociación civil para realizar su trabajo voluntario pero como la administración del recurso voluntario es débil, no hay un seguimiento a su contribución y más bien se ve como una amenaza que un empleado se pase de vivo y abuse de esta prerrogativa y engañe al jefe para salir anticipadamente para hacer otras actividades ajenas al voluntariado.
Este tipo de programa vislumbra las todas áreas de acción que son coherentes y destina un presupuesto anual para cada uno de estos renglones y le interesa comunicar lo que la empresa hace para motivar a otros a donar parte de su tiempo. La contribución voluntaria se eleva a rango de responsabilidad cívica y correspondencia social para el bien común y se desea la permanencia de la gente como voluntaria.
Se desarrollan políticas para determinar qué sí se puede hacer a nombre de la empresa. Se miden riesgos y conflictos de interés y se declara a través de un código del voluntariado, por ejemplo. La empresa comienza a vislumbrar la importancia de tener además de excelentes empleados, la ventaja de que ellos sean ciudadanos que predican con el ejemplo. Incluso se empiezan a modificar los criterios de contratación de personal para futuras plazas y se prefieren candidatos que sean o estén vinculados como voluntarios con asociaciones civiles.
Pero pese a lo que hemos visto hoy, el modelo más enriquecedor de voluntariado corporativo será visto la semana entrante con la tercera parte de esta serie.
Emilio Guerra Díaz
Emilio Guerra cuenta con amplia experiencia en la Gestión de la RSC, destacando su trabajo en el área de vinculación con la comunidad que potenciar la inversión social empresarial. Ha gerenciado fundaciones empresariales.
