Dirigir es servir y ayudar a crecer. Los directores delegan porque creen en el potencial de su gente

Dirigir implica aprovechar y acrecentar el potencial de todos los colaboradores. Formar y enseñar, exige cercanía y un conocimiento profundo de las personas, pero a la vez requiere respeto a la autoridad y a las normas, algo que no se dará si el director no pone el ejemplo del esfuerzo en su propio crecimiento.

*Artículo elaborado con base en las notas de Carlos Alejandro Armenta Pico, con ayuda de Jorge Antonio Merodio.

En muchos ámbitos sociales identificamos una evidente crisis de autoridad que inquieta a quienes dirigen o tienen a su cargo educar a otras personas, lo que genera una grave consecuencia: ese deterioro de la autoridad dificulta el clima de libertad que reclama tanto el formar como el actuar de toda persona.1

Constatamos un movimiento cultural que confronta a dos generaciones y desde una perspectiva amplia, advertimos ciertos rasgos que las distinguen claramente. La anterior simplemente asumía, como algo dado, la obediencia y el principio de autoridad. La nueva generación los cuestiona e incluso los confronta.2

Resolver esa crisis de autoridad exige un crecimiento en el modo de ejercerla y ello requiere una evolución de quienes dirigen o enseñan.3 Abordaremos primero los lineamentos generales, con sugerencias que abran cauces prácticos de acción a nivel personal y, después, cómo el uso prudencial de los sistemas de control puede ayudar al empowerment y a dirigir en un clima de libertad.

CAMBIO PERSONAL Y RAZONADO

Nos enfocaremos básicamente en quienes tienen a su cargo dirigir organizaciones, pero las ideas de este artículo también se pueden leer en clave de educadores y educandos, gobernantes y subordinados…

El cambio fundamental es de carácter personal y comienza por la razón: se necesita entender adecuadamente el problema ya que, además de reflexionar sobre el clima de libertad e ilustrarlo con la discusión de casos prácticos, hacen falta puntos de referencia intelectuales.

Entender el problema es necesario pero no suficiente. Se requiere, como dijimos, un proceso de cambio que exige labor de seguimiento personal. La dirección es un asunto de carácter práctico; los directores son puntos de referencia vitales.

El cambio de cada individuo se irá expresando de forma gradual y en diversas formas culturales que promuevan el clima de libertad. Como una referencia meramente indicativa presentamos algunos puntos de referencia culturales.

SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA QUIEN DIRIGE

Por parte del líder (director, educador o gobernante)

1. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y procurar corregir los fallos mediante un proceso de cambio. La persona que exige un cambio a otra y ella misma lo está intentando transmite de forma muy elocuente su propio esfuerzo.

2. La función directiva incluye la tarea de formar y enseñar, sin limitarse a la mera exhortación. Exige la cercanía y un conocimiento profundo de los subordinados. No serán posibles la dedicación y la constancia sin un interés real por la persona. Conviene proponerse algo concreto, factible, medible y verificable. Quien consigue lo menos prepara el camino para conseguir lo más.

3. La dirección debe prestar atención al proceso y no sólo a los resultados. Los medios que se emplean para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma adecuada. La prudencia y la amistad lo hacen posible. Hay que tener presente que el comportamiento (manifestaciones externas y medibles) no es lo mismo que la conducta (disposiciones internas y difíciles de medir).

4. Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir a ciertos estereotipos que resulten inadecuados para una persona concreta. La imaginación puede crear ideales de perfección no acordes con la realidad, al menos en el modo de alcanzarlos.

5. Conviene establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad, pero al mismo tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud en los subordinados –especialmente en los más jóvenes, cuyo desarrollo es gradual– puede promover algunas actitudes propias de la crisis de autoridad: desaliento, desgaste excesivo, inhibición, pasividad, apocamiento, simulación, etcétera. El uso de la libertad y la consiguiente responsabilidad supone correr ciertos riesgos con prudencia. ¡Saber soltar! Si las personas tropiezan, sabrán volver a quienes les han tenido confianza.

6. Es aconsejable y atañe a la prudencia, discernir en qué puntos y durante cuánto tiempo conviene que el director ceda sin conceder y con ánimo de recuperar. No ceder, temporalmente, en pequeños puntos puede cerrar el camino para éstos y otros más importantes.

7. La sinceridad y transparencia del subordinado son fundamentales, pero hay que saber ganarlas y no sólo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y el calor de la amistad las promueven eficazmente. Algunas actitudes en quienes ejercen la autoridad4 pueden dificultar seriamente la veracidad del subordinado. La sinceridad es un punto capital y también es responsabilidad del director: su interés por la persona debe ser sincero. La dedicación y la cercanía del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a quien desea serlo, pero no sabe expresar lo que no conoce de manera consciente.

8. Confiar sinceramente en los subordinados. Es preferible ser engañado que transmitir un clima de desconfianza. La confianza engendra confianza y promueve la responsabilidad, aunque cuando ésta falla, genera desconfianza.

9. Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de dirigir en diversas personas.

10. En el caso de empresas de alcance internacional, el director debe conocer y atender con diligencia las particularidades de cada región o país.

SUGERENCIAS PARA LOS COLABORADORES

Por parte del seguidor (subordinado, educando o gobernado)

El líder debe proponer y procurar que el subordinado asimile a fondo y haga suyas –como experiencia vivida– las siguientes sugerencias:

1. Identificar actitudes. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y procurar corregirla mediante un proceso de cambio.

2. Esfuerzo recíproco. El cambio personal va favoreciendo, por una parte, la observancia y comprensión de la ley y, por otra, promueve la cercanía y respeto a la autoridad. El cambio del subordinado lo acerca al director y promueve también, si es necesario, el cambio del director. El esfuerzo por cambiar primero uno mismo mueve a la comprensión recíproca.

3. Sinceridad y transparencia. Es fundamental mantenerla con la autoridad, descuidarla prepara el camino para abandonar los bienes objetivamente buenos. La sinceridad es un remedio seguro para no ceder ante la fragilidad y descuidos personales, es importante ser sincero aunque las actitudes de quien dirige lo dificulten. La sinceridad preserva la claridad intelectual y la disposición recta de la voluntad. Es fundamental porque está en juego el conseguir los verdaderos bienes a los que está ligada la felicidad del hombre.

4. Evitar resentimientos y recelos. La dificultad para vivir los distintos aspectos de la ley y las posibles deficiencias de la autoridad no deben conducir al desprecio de la ley y a la falta de respeto a la autoridad. El subordinado debe evitar los resentimientos provocados por su propia fragilidad o por las deficiencias de quien dirige. El distanciamiento y recelo daña a las dos partes. La ley vela por el bien del hombre. Conviene volver una y otra vez a sus señalamientos.

5. Acatar normas y respetar a la autoridad. El subordinado debe tener la convicción de que el esfuerzo inteligente, es decir prudente, por vivir las prescripciones que señala la ley y el respeto a la autoridad, crea un clima de convivencia serena y es una condición de eficacia en la dirección, la educación y el gobierno.5

6. Cumplir la ley a pesar de las limitaciones. Tener la convicción de que la perfección en el cumplimiento de la ley, a pesar de las propias limitaciones, la obediencia a la autoridad y sus posibles deficiencias, es buena para el hombre y, al mismo tiempo, demasiado para el hombre solo.

Las sugerencias que hacemos al director o líder nos confirman en la intuición original: la «crisis de autoridad» anuncia y exige un crecimiento en su ejercicio.

JERARQUÍAS: NECESARIAS Y PRÁCTICAS

Tenemos que prevenir al líder de un error muy común que, aunque parezca una obviedad, no lo es: no todos los subordinados son iguales.

Mientras que se ha estudiado extensivamente el liderazgo, el análisis sobre los seguidores es muy germinal.

La doctora Barbara Kellerman de la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, ha introducido el término followership, para referirse al estudio de los distintos tipos de seguidores en las instituciones.6

Los tiempos que vivimos requieren voltear a ver a los seguidores, su influencia es creciente en un ambiente altamente competitivo, donde el trabajo en equipo y el compromiso con los objetivos estratégicos requieren una labor coordinada.

Las personas suelen seguir a los líderes por diversos motivos, pero históricamente la jerarquización de las relaciones se realiza por motivos muy prácticos: no todos pueden ser líderes, por tanto, para que haya gobernabilidad se acepta el liderazgo de unos cuantos. Los líderes dan al grupo estabilidad y seguridad. La pertenencia a un grupo da sentido de identidad y organización.

Pero, ¿cómo se puede liderar si nadie quiere seguir? Cuando los líderes se enfocan sólo en sí mismos y olvidan que el logro de objetivos únicamente se alcanza en equipo –afirma Kellerman–, la organización lo resiente y se complica más lograr las metas.

CINCO TIPOS DE COLABORADORES

Kellerman sugiere cinco tipos de colaboradores de acuerdo a su nivel de compromiso con la organización:

1. Los aislados: no se comprometen en lo absoluto, se hacen a un lado en la toma de decisiones y no les importa quién dirija. Son silenciosos, inactivos y se sienten alienados. Consideran que el sistema no funciona y no se mueve.

2. Los espectadores: están más involucrados que los aislados. Ponen atención, pero prefieren ver que actuar. Toman voluntariamente la decisión de «hacerse a un lado», se declaran neutrales, aunque les afecte el costo de no comprometerse. Por lo general, tienen justificaciones para no involucrarse, como estar muy ocupados. Son free riders en la toma de decisiones en las organizaciones.

En algunas situaciones tener un gran grupo de espectadores puede ser peligroso, por ejemplo, la Alemania nazi: los espectadores no «crearon» a Hitler, simplemente lo dejaron llegar al poder y actuar. Cuando no te involucras o no actúas es más fácil rendir la conciencia al grupo dominante.

3. Los participadores: están más comprometidos, al menos en cierto grado. Apoyan a su equipo y a su líder –o se oponen, pues les importa lo que pasa–. Buscan tener un «impacto» en la organización. Si se involucran, los líderes se benefician de tenerlos en sus organizaciones. Los participantes le dan energía a la compañía y proveen a los líderes y directores con las personas necesarias para llevar a cabo el trabajo. Muchas veces se involucran demasiado, incluso en contra de sus dirigentes si consideran que eso es lo mejor para la compañía.

4. Los activistas: están más involucrados que los participadores, se participan profundamente con la organización. Les importa lo que hacen y actúan en consecuencia. Trabajan duro para apoyar a sus líderes o para «removerlos». Son menos comunes que los participadores, pero más determinados y apasionados. Si se les conduce en la dirección correcta, los activistas son un poderoso capital; de lo contrario, pueden boicotear o dañar la compañía. Los líderes deben involucrarlos, independientemente de dónde están posicionados.

5. Los fanáticos: son los seguidores más comprometidos. Están preparados para «morir por la causa» si es necesario. Su nivel de dedicación es intensa y poco usual. Ser fanático es caro y riesgoso. Hay muy pocos en las organizaciones y en la sociedad. Son muy comunes en las milicias.

Distinguir entre estos tipos de seguidores ayudará al líder y director a aplicar la autoridad de manera diferenciada y a poner mayor o menor énfasis en sus sistemas de control; es ingenuo pensar que cualquier sistema afecta a todos de la misma manera.

APOYARSE EN SISTEMAS DE CONTROL

Los directores delegan y dan empowerment porque creen en el potencial de su gente para innovar y crear valor. A su vez, los subordinados tienen la libertad y la motivación para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente.

Los sistemas de control usados con prudencia son grandes herramientas para lograr un balance entre libertad y control, para poner en práctica algunas sugerencias del apartado anterior que atiendan los problemas de crisis de autoridad y para motivar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Como se dijo antes, la estrategia debe aterrizarse en objetivos concretos, factibles, medibles y verificables. Para ello, los directores cuentan con sistemas de diagnóstico que informan sobre las variables críticas de éxito para enfocar a la organización en la estrategia formal.

Los presupuestos y tableros de control son ejemplos de estos sistemas de diagnóstico. Un diagnóstico integral, representativo y bien balanceado debe contener indicadores predictivos7 e indicadores de resultado;8 así, el director puede monitorear tanto el proceso como los resultados.

Mientras que los sistemas de diagnóstico liberan a los directivos y permiten la «dirección por excepción», la cercanía con los subordinados sólo se conseguirá con la interacción y el diálogo constante, «cara-a-cara». Para ello, cuentan con los sistemas interactivos de control que se enfocan en las incertidumbres estratégicas para fomentar el desarrollo de nuevas ideas, estrategias emergentes y aprendizaje organizacional.9

Los sistemas interactivos de control deben cumplir cuatro características: 1) la información generada es una agenda importante y recurrente dirigida por los más altos niveles de la dirección; 2) los sistemas interactivos de control demandan atención frecuente y regular de los directores a todos los niveles de la organización; 3) los datos que genere el sistema se interpretan y discuten cara-a-cara en las reuniones con los superiores, subordinados y pares, y 4) el sistema es un catalizador para el reto continuo y debate de indicadores, variables críticas y planes de acción.10

La confianza hacia los subordinados debe ir acompañada de un rumbo claro. En un ambiente sincero, la gente tiene un genuino interés por contribuir al logro de la organización, pero el director está obligado a indicarles la visión y las convicciones. Los sistemas de valores son la herramienta de control para este propósito, cuyo objetivo es motivar, inspirar y guiar la búsqueda de oportunidades. Se establece a través de declaraciones de misión, visión, o definiciones explícitas de los valores básicos y propósitos de una empresa.

Sin embargo, en un entorno dinámico y competitivo debe haber algunas restricciones a los empleados para que no se involucren actividades de alto riesgo y para evitar que caigan en tentación y se comporten indebidamente.

Como mencionamos, el director debe establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad. Estas restricciones forman el sistema de límites, que actúa en oposición al sistema de creencias. Este sistema permite la creatividad individual dentro de límites definidos.

En resumen, las personas tienen el potencial para contribuir al éxito de las organizaciones, la mayoría desea hacer lo que es correcto y hacerlo bien, además tiene la capacidad para alcanzar sus propias metas y la creatividad para innovar. Pero en las organizaciones hay una serie de dificultades que bloquen su potencial y esto se agrava con el choque generacional que ha provocado una crisis de autoridad (ver tabla 1).

Los directores requieren una labor de seguimiento y de crecimiento personal. Trabajar en la tarea de formación y de desarrollo del potencial de sus colaboradores. Fomentar la conciencia de que dirigir es servir y de que la perfección en el ejercicio de la dirección es algo demasiado grande para el hombre solo.

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1 Nota técnica «Dirigir en un clima de libertad». Primera parte. IPADE FE 08 N 06 A. Agosto, 2008.

2 Op. cit., p. 2.

3 Para entender la crisis de autoridad desde una aproximación filosófica, ver la nota técnica «Dirigir en un clima de libertad». Segunda parte. IPADE FE 08 N 06 B. Septiembre, 2008.

4 Producto de la crisis de autoridad, es común que los directores presenten las siguientes actitudes: mayor interés en el cumplimiento de la ley que en las personas, la aplicación indiferenciada de las reglas, la atención al cumplimiento de la ley y no a su enseñanza, el apego a las normas por inseguridad o su descuido por negligencia. Para mayor detalle, ver «Dirigir en un clima de libertad». Primera parte.

5 Damos por supuesto que nos referimos a una ley justa que la autoridad legítima aplica de forma prudente.

6 Kellerman, B. «What Every Leader Needs to Know About Followers», Harvard Business Review, (2007), p. 85.

7 Los indicadores predictivos (leading measures) son aquellos que prevén algún desempeño futuro; por ejemplo, el número de visitas a clientes puede ser una medición predictiva de que se conseguirán mayores ventas.

8 Los indicadores de resultado (lagging measures) muestran los efectos derivados de las operaciones ejecutadas en el tiempo como: ingresos, flujo de efectivo, participación de mercado y utilidades.

9 Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston, Harvard Business School Press, 1995.

10 Simons, R. «The Strategy of Control: How Accounting Information Helps to Formulate and Implement Business Strategy», CA Magazine. Marzo de 1992, pp 44-50.

Fuente: istmo.mx
Publicada: 14 de Agosto de 2012