Cuando de motivar la productividad se habla, los líderes mexicanos siguen el viejo modelo del cacique que da órdenes sin fomentar la motivación.
¿Quién tiene más responsabilidad cuando se trata de mejorar la productividad, los empleados y el personal operativo, o los ejecutivos? En el esfuerzo continuo por mejorar la eficiencia en las empresas, ¿quiénes han sufrido más sus efectos? ¿Qué pueden hacer los ejecutivos por mejorar su productividad?
Saber que ésta es una de las prioridades de la actual administración y que desde el gobierno se instrumentarán acciones para mejorarla es una buena noticia. Los números del Foro Económico Mundial en la materia nos ubican debajo de la mitad de la tabla en casi todos los rubros y, en muchos aspectos, sobretodo laborales, legales y de infraestructura, el gobierno tiene mucho que hacer.
No obstante y más allá de dichas cifras, que el personal de una empresa sea productivo a cualquier nivel de la organización, tiene mucho más que ver con aspectos culturales, es decir, con la forma en que concebimos a los recursos en sí mismos y la forma de sacarles provecho.
Quienes hayan tenido la oportunidad de trabajar en lo cotidiano con sus pares en países desarrollados seguramente se han dado cuenta de la diferencia: las juntas empiezan a tiempo, con todos los involucrados y con la información y el material necesario para el propósito de la misma; el tiempo es administrado para cumplir con los propósitos de las reuniones en el lapso destinado para ello; si hay que hacer un “break” este dura exactamente lo acordado; las reuniones no son interrumpidas por llamadas de celular, correos o “notas” de alguna asistente y, al final, uno sale con la sensación de haber aprovechado su tiempo al máximo.
Lo mismo ocurre al ejecutar un determinado proyecto: los recursos, las responsabilidades y los tiempos de ejecución se asignan con la debida anticipación y claridad; no se escatiman recursos para la planeación, entendiendo que de esta depende el éxito del proyecto; se analizan las desviaciones potenciales y las alternativas ante las mismas. Se establecen por anticipado las fechas de revisión y estas se cumplen. El resultado es que el proyecto sucede conforme a lo planeado.
¿Cuántas de estas acciones se dan de la forma como las he descrito en gran parte de las empresas mexicanas? Por desgracia, muy pocas ¿de quién son todas estas responsabilidades? De quienes coordinan o administran los recursos, es decir, a los que llamamos (y pagamos) como ejecutivos, ya sean gerentes o directores.
El estilo mexicano de dirigir no es muy distinto a los rasgos que nos han caracterizado de tiempo atrás: más que líderes hay caciques, que están convencidos de que el trabajo hay que hacerlo exactamente como ellos lo harían, que buscan lealtades incondicionales y a esto lo llaman compromiso y a quienes les motiva el poder personal por encima de conseguir resultados para el grupo.
Este estilo pudo haber funcionado en momentos en que las exigencias de desempeño para las empresas eran menores. Hoy en día lograr resultados bajo dicho estilo está condenado al fracaso. Sin lugar a dudas, esta es una de las razones por las que buena cantidad de ejecutivos han perdido sus empleos en épocas recientes.
Las estadísticas con que contamos con respecto al desempeño de los gerentes mexicanos muestran un panorama un tanto dramático: uno de cada 5 empleados están frustrados en su trabajo por querer hacer cosas y no poder hacerlas y solamente un poco más de la mitad (56%) se desempeñan efectivamente; esto se debe a que alrededor del 70% de los gerentes mexicanos crean un clima de trabajo desmotivante*.
En general, el estilo gerencial que predomina en nuestro país se caracteriza por dirigir dando instrucciones a sus empleados, supervisar estrechamente el trabajo y “motivar” a la acción a partir de amenazas.
Bajo estas circunstancias, los procesos de planeación y de seguimiento a los planes son muy limitados y responden a las características personales del “jefe”. La consecuencia lógica es que no se consiguen los resultados esperados y los niveles de productividad de los equipos de trabajo (líderes y colaboradores), son bajos.
Los estudios que hemos hecho con respecto a lo que hacen los líderes exitosos muestran que estos tienen las siguientes conductas:
a) Dirigen e influencian a sus empleados comunicándoles efectivamente las metas de su organización.
b) Fijan metas de desempeño retadoras y con riesgo moderado, con el input de sus colaboradores.
c) Delegan responsabilidades tanto como el empleado es capaz de realizar
d) Proveen recursos y retroalimentación específica, centrada en las acciones desarrolladas.
e) Reconocen y recompensan el desempeño y las mejoras en el mismo.
f) Desarrollan a sus empleados en forma efectiva
Si quieres empezar a mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, empieza por:
1. Asegurarte de que cada uno de tus empleados entiende lo que se espera de ellos.
2. Hacer partícipes a tus empleados de la forma en que se pueden lograr los objetivos de su área de trabajo.
3. Reconocer el desempeño tanto individual como del equipo y compartir los mensajes de reconocimiento de los niveles superiores.
Fuente: Alto Nivel.
