“El Círculo virtuoso de la RSE-2”

Por: Dr. Luis Béjar Fuentes, Director de SPE.

¡La reducción de personal tenía que ser drástica! Esa era la señal de la alta dirección. Se trataba de cambio de dueños y habría que empezar prácticamente de cero. El flamante Gerente de Recursos Humanos que venía de otra planta de la misma compañía, había estado involucrado en algunos programas sociales relacionados con varios grupos de interés –los denominados ‘stakeholders’- siendo uno de éllos, las comunidades aledañas al entorno de las instalaciones. Pero ahora estaba ante una situación nueva: aparte de traer instrucciones precisas, le habían informado que los trabajadores de la planta a la que llegaba estaban etiquetados de “revoltosos”, “peligrosos”, “flojos” y obviamente, sin la “cultura empresarial” de quienes llegaban.

Al empezar a analizar caso por caso, revisando las habilidades, la experiencia, los años de trabajar en la planta, la reputación que tenían entre sus compañeros y después de dialogar con los trabajadores, encontró que algunos de ellos no sólo no correspondían con la fama generalizada, sino que tenían potencial para futuro desarrollo. No obstante, la gran mayoría debería salir por no cumplir con los estándares del perfil predeterminado, entre los que estaban el contar con un mínimo de escolaridad, experiencia, tiempo de trabajar y puntualidad.

En base a su vivencia previa y sabiendo que se trataba de un entorno muy pobre –comunidades ejidales en su gran mayoría- cuyas fuentes de trabajo eran la agricultura tradicional, ganadería incipiente e ‘industrial’ (por aquellos que habían estado trabajando como operarios en la planta), consideró que el despido masivo programado iba a tener un impacto grave en la ya deficiente economía de la microrregión. Pensando en aquella gente y en la posibilidad de presentar una alternativa viable y aceptable por la empresa, se dio a la tarea de preparar un plan mediante el cual conformó 3 grupos de trabajadores: a) los que podían ser retenidos en la empresa dadas las funciones por cumplir; b) los que teniendo ciertas habilidades y experiencia, no podían seguir dentro de la plantilla; y c) los que no se les veía potencial y que por su historial, significaban un riesgo para la operación futura. Su propuesta fue aceptada, pero sujeta a revisión posterior.

A los primeros, les generó un contrato temporal dándoles capacitación intensiva, para ver su capacidad de adaptación al nuevo esquema de trabajo –de no ser así pasarían al segundo grupo; a los últimos les dio su finiquito de acuerdo a la ley; pero a los segundos que podían seguir interactuando con la empresa como externos –antes de que apareciera el término del ‘outsourcing’- los organizó, verificó en qué áreas podían aportar sus productos, consiguió que la empresa los financiara para montar su pequeño taller, a cambio de comprarles sus productos.

3 años después, cuando fui contratado para verificar anónimamente lo que estaba sucediendo en las comunidades aledañas, encontré varios talleres operando, como el de Don Manuel, quien trabaja la pailería y que tenía 6 trabajadores –uno de ellos su hijo- en el momento de la visita. Fue necesario que saliera del taller a la calle pues el ruido no permitía que realizara la entrevista. Se le notaba contento y seguro de sí mismo y me comentó: “hace tres años la empresa esa –señalando con el dedo las instalaciones que se veían a la distancia- me desocupó pero gracias a Dios no me corrió así nomás, me prestó dinero pá comprar mis fierros pá seguirles trabajando; me dicen que quieren, me hacen el pedido, me pagan lo que les entrego, les abono pal pago del préstamo y ahí la llevamos sin prisa. Empecé solo con mi muchacho, pero ahora ya necesité más gente y pos lo bueno es que tenía este terrenito, así que nos vamos ampliando a como vayan saliendo las cosas, me siguen dando trabajo de la empresa pero ahora les estoy haciendo trabajitos a otros que me lo piden… uno nunca sabe que va a pasar”.

Al hacer la evaluación de su condición socio-económica, encontré que sus hijos más chicos estaban yendo a la escuela, que había hecho algunas mejoras a su casa, que tenía cierto reconocimiento en la comunidad, que tenía seguridad en el trabajo y que estaba ampliando sus horizontes y su visión a más largo plazo.

Este caso, como el de los otros talleres entrevistados, mostró lo que llamo el “Círculo Virtuoso de la Responsabilidad Social”, ya que una acción planeada y pensada para tener un impacto favorable lo demuestra fehacientemente en los individuos sujetos de la misma. Pero no sólo en ellos, sino también en su entorno inmediato y mediato, y se va ampliando en círculos concéntricos a partir del momento de su implementación. La pregunta clave sería: ¿Qué sería de Manuel Hernández –Don Manuel- y de los demás beneficiarios de aquella acción concreta pensada, negociada y vendida internamente por aquel gerente, si no se hubiese pensado en él, cuando lo estaba despidiendo de la empresa? Ciertamente la historia aquí referida hubiera sido muy diferente, y no es que Don Manuel no hubiera tenido la capacidad de afrontar su nueva realidad fuera de la empresa –no lo sabemos- pero lo que sí sabemos, es que tuvo una transición mucho más segura a un nivel superior en sus condiciones socioeconómicas y laborales, que muy probablemente no hubiera logrado solo.

Debe quedar claro que en ningún momento se trata de vender e implementar acciones de tipo asistencial o de corte ‘caritativo’ de corto plazo, sino entender que el círculo virtuoso parte del conocimiento de la realidad del grupo de interés que se quiere beneficiar; de potenciar sus capacidades y habilidades; de creer en que pueden salir adelante; de confiar en su honradez -manteniendo al mismo tiempo un seguimiento razonable-; de otorgar apoyos bajo condiciones y reglas claras que impliquen una respuesta responsable al beneficio recibido; de ver que el beneficio otorgado tenga también una contraparte hacia la empresa; y de mantener un sano equilibrio en una relación que busque ser madura, trascendental y a muy largo plazo.

Dr. Luis Béjar

Gerente de Desarrollo Regional y Comunitario de CASOLAR en Manzanillo, Col., con investigación social (1977-1981). Subdirector de Proyectos Especiales y Subdirector de Operación y Evaluación Social del Instituto de Acción Urbana e Integración Social -AURIS- del Estado de México (1982-1988). Investigador de VITROTEC y Gerente de Tecnología Ambiental Corporativo, de la DITAC de VITRO, estableciendo el Sistema de Evaluación de Programas de Control Ambiental (1988-1990). Miembro del Comité Espejo Mexicano que está participando en el desarrollo de la Norma ISO 26000 sobre Responsabilidad Social (2006-09), y miembro del equipo de trabajo que está revisando la Norma Mexicana voluntaria (NMX) sobre Responsabilidad Social (2007-09).