Por: Josep M. Lozano
El 25 de enero de 2005, un desprendimiento en las obras del túnel de la línea 5 del metro del Carmel provocó su hundimiento y el desalojo forzoso de las viviendas de 1.276 vecinos del barrio que, tras perderlo todo, tuvieron que soportar una situación de absoluta provisionalidad viviendo en hoteles, casas de familiares y pisos puente durante casi dos años.
El 11 de marzo de 2011, un terremoto de 9,0 grados de magnitud sacudió el noreste del Japón y causó un tsunami que golpeó la costa del país en menos de media hora. Las olas de casi 40 metros (unos 16 pisos) inundaron una área de más de 500 kilómetros cuadrados, provocando la muerte a 20.000 personas, arruinando la vida y el sustento a otras muchas miles y destruyendo más de 100.000 edificios.
El pasado 13 de enero de 2012 el crucero Costa Concordia encalló frente a la isla italiana de Giglio, y abrió en su casco numerosas vías de agua de grandes dimensiones, lo que le llevó a quedar fuertemente escorado en aguas someras con las graves consecuencias hasta hoy de 15 muertos, 29 desaparecidos y 4.200 evacuados.
Son tres casos conocidos que pueden ser catalogados de catástrofes. Los tres coinciden en la dificultad de gestionar una crisis imprevista. En los tres, el buen ejercicio del liderazgo por parte de los responsables puede ser considerado un factor clave para la mejora de la situación y de las vidas humanas.
Mencionamos estos ejemplos tras haber leído el último informe del Foro Económico Mundial, Global Risks 2012, que describe de manera gráfica el conjunto de riesgos mundiales a los que deberemos hacer frente y de cómo los países y las organizaciones pueden darles respuesta de una manera más eficaz. En el tipo de soluciones sugeridas es donde interviene el liderazgo. No cualquier tipo de él, sino uno especialmente válido para situaciones de crisis, riesgos y amenazas. ¿Les suena la situación?
El desastre de Japón afectó a un gran número de empresas de la zona y muy pocas consiguieron sobrevivir. Sin embargo, la cadena empresarial Lawson al cuarto día del tsunami alcanzó ya el 80% de su capacidad, manteniendo la mayoría de sus servicios y suministros y minimizando sus pérdidas financieras. ¿Cómo lo hizo? Aprendiendo de la crisis anterior (1995) y estructurando una red de gestión basada en un modelo de liderazgo adaptativo. El secreto del éxito ya no depende de prever el futuro sino de crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto. En lugar de crear equipos de profesionales altamente capacitados y gestores especializados en riesgo, Lawson creó una red de empleados que tenían acceso en tiempo real a los mecanismos de coordinación y disponían de autoridad para tomar decisiones. De este modo, distribuyó buena parte del liderazgo entre toda la compañía y consiguió una mayor eficacia en la respuesta a la emergencia. Diseñaron una empresa con un mínimo poder central y con rasgos radicalmente distintos. En lugar de un modelo jerárquico crearon uno en red; frente al liderazgo centralizado y con reglas rígidas optaron por un liderazgo distribuido basado en criterios simples y flexibles; evitaron una gran interdependencia entre las partes de la organización y dispersaron la fuerza laboral. Apostaron por directivos de perfil generalista y con capacitación cruzada en lugar de elegir especialistas. J. Raelin denomina leaderful organizations a aquellas que promueven liderazgos y no simplemente líderes.
Esta descentralización organizativa ha sido comparada con una estrella de mar –capaz de regenerar miembros amputados- por su mayor capacidad para ser resistente y competitiva en un mundo complejo e incierto. Sin menospreciar el papel de la coordinación central (que puede ofrecer una visión general de la información y canalizar las iniciativas) y del tipo de reto contextual a que tenemos que dar respuesta (el hundimiento de un túnel, un tsunami, un naufragio) en el modelo de organización estrella los líderes han de ver como una de sus principales responsabilidades el fomento de una capacidad de distribución del liderazgo en todos los niveles de su organización. Para ello, entre otras muchas cosas, los niveles de transparencia en el uso de la información son cruciales. La Tokyo Electric Power Company (TEPCO) de Fukushima escatimó la información interna y externa sobre lo que realmente estaba sucediendo; el capitán del Costa Concordia hizo exactamente lo mismo. Por autoprotección y dejación, y temiendo arriesgarse a incitar al pánico o a un éxodo caótico de la gente provocaron lo contrario: suspicacias, recelos y desconfianza. Si hubiera habido una conformidad excesiva por parte de los afectados el desastre hubiera sido aún mayor. Ambos perdieron la ventana de oportunidad de conducir bien la crisis, controlar el espacio informativo y de rebote salvar su reputación.
Ante una crisis, lo mejor para la confianza en la integridad de los líderes ya no depende de permanecer en silencio sino de aclarar de manera rápida y honesta lo que se conoce y lo que no, evitando buscar culpables y analizando lo que se debe hacer para reducir el daño y poner fin a la situación. El liderazgo adaptativo fomenta a su vez un cambio de actitud en los equipos. De no querer ver, hablar y oír de los problemas a fomentar el ver bien, hablar con frecuencia y escuchar con atención. Y sobre todo apuesta por la flexibilidad y la resistencia de las estructuras de respuesta; el valor de la cooperación y la distribución de la responsabilidad.
Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
