Desde un tiempo a esta parte las empresas están recurriendo al mentoring, generalmente consiste en que un empleado con más experiencia oriente y enseñe a otro más junior, así como también están abriendo sus puertas a trabajadores más diversos. Sin embargo, no siempre estas políticas resultan óptimas. La profesora Katherine L. Milkman de Wharton investigo las razones. ¿Qué está fallando?
Cuando Katherine L. Milkman, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, cursaba el doctorado en la Universidad de Harvard en el área de negocios y ciencias de la computación, ella sabía muy bien lo que quería: dar clases. Al investigar las perspectivas de empleo a su alrededor, se dio cuenta de que la enseñanza superior (principalmente en el campo que escogió para trabajar) estaba llena de profesionales blancos del sexo masculino. Fue entonces cuando le vino la inspiración para hacer la investigación.
Milkman quería saber de qué manera la raza y el género afectaban la movilidad profesional de los jóvenes trabajadores, sobre todo de aquellos que ingresaban en áreas en que la promoción interna era imprescindible para su permanencia (por ejemplo, bufetes, universidades, consultorías). En busca de evidencias que fueran algo más que simples curiosidades, Milkman junto con su orientadora del curso de graduación, Kathleen L. McGinn, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, produjeron un trabajo de investigación titulado «Una mirada hacia arriba y hacia afuera: Los efectos de la movilidad sobre la carrera de profesionales de perfil demográfico semejante» [Looking Up and Looking Out: Career Mobility Effects of Demographic Similarity Among Professionals] (que se publicará en Organization Science].
«Buena parte de mi investigación es fruto del egoísmo», dice Milkman. «Mis experiencias personales tienden a suscitar preguntas que considero interesantes. Uno mira a su alrededor e inmediatamente surgen varias hipótesis. Comencé la investigación cuando aún estudiaba. Kathleen y yo estábamos interesadas en un fenómeno según el cual las personas buscan un modelo que se parezca a ellas y de qué manera esa búsqueda influye en sus decisiones».
Tomando como base cinco años de datos personales y de entrevistas con trabajadores, las profesoras documentaron lo que mucha gente en el mundo del trabajo cree que es verdad, y lo que otras investigaciones anteriores ya indicaban: cuanto mayor es el número de mujeres que ocupan posiciones de supervisión, mayor es la probabilidad de promoción de las trabajadoras de nivel básico. (Eran muy pocos los supervisores de minorías para que se pudiera explorar ese modelo en función de la raza). La investigación mostró que el mismo concepto se aplica a la posibilidad de que abandonen la empresa mujeres de nivel básico. En otras palabras, la cohesión social entre compañeras de nivel básico y senior de un mismo segmento ayuda a las empresas a conservar profesionales jóvenes deseosos de ascender profesionalmente.
Aunque existen otros beneficios obvios derivados de la colocación de trabajadores de nivel básico en grupos de trabajo con mentores más expertos con los cuales se pueden identificar, las profesoras constataron un efecto colateral desconcertante en los grupos que reunían abogados de nivel básico de perfil demográfico semejante. Siempre que los grupos contenían un número elevado de minorías de mismo sexo o misma raza con poca representatividad, todos ellos con idea de convertirse en socios de la empresa, esos empleados tendían a dejar la firma de forma masiva cuando percibían que la competencia disminuía sus oportunidades de promoción.
«Nuestras hipótesis relativas a los beneficios del mentoring son bastante objetivas», dice Milkman. «Lo que va un poco en contra de la intuición y lo que creemos que es la gran contribución de la investigación es esa tercera hipótesis. Los trabajos anteriores decían que ese tipo de grupo de trabajo era interesante porque creaba cohesión social; en realidad, sin embargo, los efectos pueden ser nocivos cuando hay mucha gente parecida, con su perfil y en el mismo nivel compitiendo por una promoción».
Juntar un número grande de trabajadores con poca representatividad (mujeres y minorías) en general conduce a la marginalización estructural, o a guetos de grupos minoritarios con poco poder, informa la investigación. Esos trabajadores tal vez comiencen a preguntarse: «¿Soy la mejor mujer del grupo, o pertenezco a la mejor minoría, o debo marcharme?», se pregunta Milkman.
«Tal vez ellas sientan que hay cuotas implícitas. Existe una cierta ansiedad al respeto», añade. «Aunque ese no sea el caso y la empresa no esté actuando de esa forma, si esa fuera la percepción del empleado, el resultado tal vez sea el mismo».
Es interesante señalar que ese efecto también tiene lugar cuando el grupo en cuestión está compuesto en gran medida de hombres. Ellos perciben, así como las mujeres y las minorías, que sus oportunidades de éxito están limitadas debido a la presencia de otros hombres, por eso tienden a dejar la empresa en gran número, dice Milkman. «Creíamos que eso sólo sucedía con las minorías y con las mujeres», dice ella, refiriéndose a la tercera hipótesis. «No imaginábamos que el fenómeno también ocurriera de manera tan marcada entre los hombres». Pero la decisión de trabajadores blancos y asiáticos de dejar la empresa no está determinada por trabajar con otros grupos de blancos y asiáticos, mientras que las minorías con poca representatividad tienen muchas más posibilidades de dejar la empresa si están en grupos con otras minorías de la misma raza.
«Hacia arriba o hacia afuera»
Milkman y McGinn creen que las empresas de servicios profesionales —como bufetes, contabilidad y consultoría, además de instituciones académicas— determinan la configuración de los recursos vitales de la sociedad y son dominios importantes para el análisis de cuestiones de diversidad. A pesar de la importancia que tienen, las desigualdades de sexo y raza en las esferas superiores de esas empresas «continúan siendo altas». Las profesoras citan un estudio de 2009 en que las mujeres constituían un 46% de las asociadas y un 19% de las socias de los bufetes de EE.UU. El rendimiento de las minorías raciales fue peor: un 20% de los abogados del país y sólo un 6% de socios.
Las autoras centraron la investigación en los bufetes debido a la estructura del tipo «hacia arriba y hacia afuera» de esas organizaciones. En la firma que analizaron, los asociados de nivel junior tenían que esperar, de media, nueve años para lograr una promoción. El décimo año, si no habían sido promovidos a socio, el profesional, hombre o mujer, dejaba la empresa. Las profesoras analizaron cinco años de datos personales de más de 600 empleados, incluyendo notas tomadas durante las entrevistas del profesional que dejaba la empresa. Ellas tuvieron acceso a los datos mediante un acuerdo de confidencialidad. Las profesoras completaron sus análisis cuantitativos entrevistando a algunos de los trabajadores de la empresa.
La investigación se vio relativamente limitada por la escasez de socios pertenecientes a minorías de nivel senior, destacaron las profesoras. Ellas también dejaron claro que los resultados obtenidos pueden ser aplicados con buenos resultados a organizaciones profesionales en que el capital humano sea fundamental, en que exista deseo de escalar profesionalmente a la categoría de socio senior y la competencia sea intensa. Pero el análisis de mentoring en el nivel junior-senior entre las mujeres de la empresa produjo los resultados más concretos.
«En investigaciones anteriores, se constató que el perfil demográfico del profesional en el lugar de trabajo afecta a los miembros de los grupos de estatus tradicionalmente elevados —hombres y blancos— a diferencia de lo que ocurre con los grupos de estatus tradicionalmente inferiores, mujeres y minorías raciales», destaca la investigación. «Nuestro trabajo proporciona información acerca de las razones por las cuáles eso sucede. En la empresa que estudiamos, tanto hombres como mujeres expresaron la necesidad de contar con el patrocinio de un trabajador senior, sin embargo la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo era una señal vital que se sumaba al deseo de querer ser socio. La mayor proporción de socios de nivel senior del mismo sexo era un factor de mayor importancia para las mujeres que para los hombres, ya que la presencia de mujeres socias en el grupo de trabajo indicaba a las mujeres de nivel junior que ellas tenían posibilidades de llegar ahí, mientras que los hombres de nivel junior daban por hecho esa posibilidad».
Básicamente, cuando las personas evalúan sus posibilidades de promoción, ellas miran a su lugar de trabajo en busca de pistas. «Concluimos que nuestras hipótesis, en general, están bien fundamentadas», dice Milkman. «La existencia de mentores y de modelos que se parezcan a uno es un dato importante. Pero lo más interesante son los efectos negativos relacionados con la inclusión en un grupo de trabajo donde hay mucha gente con perfil demográfico similar compitiendo por una promoción».
Jugar en campos diferentes
La investigación muestra que la concentración de empleados de mismo sexo o raza en grupos de trabajo con el objetivo de producir un sentimiento de cohesión o comunidad es una práctica que los gerentes tal vez deberían reconsiderar. «Inundar la oficina», según dice Milkman, no es suficiente. «Los resultados de nuestra investigación señalan la necesidad de que las empresas estén atentas a las formas en que las políticas y prácticas adoptadas suscitan la competencia y la comparación en el ámbito de las categorías demográficas», observan las investigadoras. «Los intentos de crear prácticas laborales que ignoren el perfil demográfico de los candidatos sólo serán exitosas si todos perciben y reciben el mismo mentoring, posibilidad de convertirse en socio de la empresa y apoyo de los compañeros con independencia de la raza y del género».
Milkman comparte su experiencia personal en Wharton para aclarar su observación. «Pertenezco a un departamento donde hay muchos hombres», dice ella. «Eso no quiere decir que Wharton no tenga muchas profesoras. Varias de ellas fueron contratadas en la misma época que yo, pero pertenecen a otros departamentos. Es fantástico poder estar juntas sin el elemento de competencia, porque sabemos que no estamos enfrentadas. No existe la angustia de la competencia, y aún así obtenemos los beneficios de la cohesión social, lo que es maravilloso. Apuesto que si esas mujeres trabajaran donde yo trabajo, tendría un punto de vista diferente y una relación diferente con ellas».
La elección de la carrera de Milkman la inspiró a estudiar los efectos de la raza y del género en la movilidad profesional. La investigación, por su parte, la ha llevado a hacer otras indagaciones sobre el papel de la discriminación en los negocios y en la economía. Es un área difícil de explorar, reconoce, pero vale la pena si puede llevar a una mayor comprensión, mejores prácticas de gestión y a una mayor paridad entre los trabajadores con poca representatividad.
«Las cuestiones de género y raza son hoy muy evidentes para mí», dice ella. «Después de esa investigación, me interesé por el tema de la discriminación. El otro lado de las cuestiones estudiadas en nuestra investigación consiste en preguntar qué decisiones toman los empleadores o mentores respecto a una persona si ella es mujer o pertenece a una minoría».
Actualmente, Milkman analiza los datos de una investigación sobre el papel de la raza y del género en la orientación académica. Ella envió correos electrónicos a 6.500 profesores de instituciones académicas de todo el país en busca de alguien que pudiera servir de modelo en el área. Los nombres que aparecían en el correo indicaban si el «estudiante» era hombre, mujer, blanco o perteneciente a una minoría. Se pedía también al profesor que concediera una entrevista personal de diez minutos. Ese encuentro podría ocurrir aquel mismo día o dentro de una semana.
«La primera constatación importante fue que incluso entre los profesores, con quienes no se espera que suceda algo así, se observaron casos de discriminación racial y de género», dice Milkman. «Las mujeres y las minorías tuvieron respuestas muy diferentes de sus probables mentores. Cuando se pidió a los profesores que reflexionaran sobre el asunto con una semana de antelación, ahí salió a relucir del todo la discriminación. Los resultados son sorprendentes».
Para Milkman, su objetivo hoy es tan claro como en la época en que comenzó a trabajar. Ella espera que su investigación contribuya a cambiar las cosas. «Los dos proyectos plantean la misma pregunta», dice. «¿Cómo cambiar esa situación?».
FUente: América Economía
