El imperativo de la sustentabilidad

Lo que los líderes pueden aprender de las megatendencias que en su momento lo cambiaron

La mayoría de los ejecutivos sabe que la manera cómo respondan al desafío de la sustentabilidad afectará profundamente la competitividad –y tal vez hasta la supervivencia– de sus organizaciones. Aun así, bastantes dan manotazos de ciego con un amasijo de iniciativas carentes de visión o de un plan general. Y no es que no perciban el carácter estratégico de la sustentabilidad, sino que piensan que están ante una travesía inédita y no existe un mapa para recorrerla.

Pero sí hay un mapa. Nuestra investigación sobre las esfuerzas que han moldeado el paisaje competitivo en las últimas décadas revela que las “megatendencias de negocios” tienen en común ciertas características y trayectorias. La sustentabilidad es una megatendencia emergente, por lo tanto su devenir es, en cierta medida, predecible. Entender cómo las empresas salieron airosas de las épocas anteriores puede ayudar a los ejecutivos a construir las estrategias y los sistemas que necesitarán para lograr una ventaja competitiva en el caso actual.

Ciertamente que la idea de las megatendencias no es nueva. John Naisbitt, hombre de negocios y autor de libros de gestión, popularizó el término en su libro superventas de 1982 que llevaba ese nombre (Megatrends), en referencia a cambios económicos y sociales incipientes, como la globalización, el surgimiento de la sociedad de la información y el desplazamiento desde las organizaciones jerarquías hacia las redes.

Nuestro foco está puesto en las megatendencias de negocios, que impulsan cambios fundamentales y sucesivos en la forma en que compiten las empresas. Estas transformaciones emergen de la innovación tecnológica o de maneras nuevas de hacer negocios, y son mucho los factores capaces de detonar o magnificar el proceso. Las megatendencias de negocios pueden emerger de, o ser aceleradas por, crisis financieras, cambios en las realidades sociales que afectan al mercado, o la amenaza de un conflicto por recursos. Por ejemplo, la geopolítica de a Guerra Fría impulsó las innovaciones que lanzaron tanto la carrera especial como el rápido desarrollo del sector de la microelectrónica, lo que finalmente desató la megatendencia de la tecnología de la información. La electrificación, el auge de la producción en masa y la globalización también fueron megatendencias, como también el movimiento de la calidad en las décadas de los 70 y 80. En lo que todas coinciden es que plantearon imperativos estratégicos inevitables a los líderes corporativos.

¿Por qué creemos que la sustentabilidad califica como una megatendencia emergente? En los últimos 10 años, los temas ambientales han perturbado consistentemente la capacidad de las empresas de generar valor para los clientes, accionistas y otros stakeholders. Las fuerzas de trabajo y las cadenas de suministro globalizadas han creado presiones ambientales con las consabidas consecuencias negativas para los negocios. El auge de nuevas potencias mundiales, en particular China e India, ha intensificado la disputa por los recursos naturales (en especial el petróleo) y ha agregado una dimensión geopolítica a la sustentabilidad. Las “externalidades” como las emisiones de dióxido de carbono y el uso de agua rápidamente se hacen más importantes; es decir, los inversionistas las consideran una parte central del desempeño de la firma, y los stakeholders tienen expectativas de que las compañías informen sobre ellas.

Estas fuerzas son magnificadas por la preocupación creciente del público y de los gobiernos respecto del cambio climático, la polución industrial, la seguridad alimentaria y el agotamiento de los recursos naturales, entre otros temas. Los consumidores de varios países buscan productos o servicios sustentables o prefieren a las firmas que colocan ese énfasis en hacer que sus productos y servicio s tradicionales sean más sustentables. Los gobiernos están interviniendo a un nivel inédito con más regulaciones, desde el mandato de la SEC para que el riesgo climático sea considerado por los inversionistas, hasta la instrucción de la EPA (Agencia de Protección Ambiental de EE.UU.) para que los gases invernadero sean regulados como contaminantes.

Y para alimentar más esta megatendencia, miles de empresas tienen sus apuestas estratégicas en la innovación en eficiencia energética, energía renovable, productividad de los recursos y control de la contaminación (vea el recuadro “Alimentando la megatendencia”). El resultado de todo esto es que los ejecutivos ya no pueden ignorar que la sustentabilidad es un factor de la competitividad de sus empresas en el largo plazo.

Aprender del pasado: calidad y TI

Las megatendencias requieren que las empresas se adapten e innoven o desaparezcan. Entonces, ¿qué se puede aprender de las megatendencias anteriores? Piense en el movimiento de la calidad. La revolución de la calidad consistió en la innovación en las principales herramientas y métodos con que las firmas solían gestionar sus actividades. Más que como una herramienta táctica, la calidad como un elemento central de la estrategia rompió varias barreras que contraponían el costo a la idoneidad de uso, lo que significó que las exigencias para participar en el mercado crecieran drásticamente para todas las empresas. La revolución de la tecnología de la información también consistió en innovaciones específicas y tangibles, que alteraron fundamentalmente las capacidades de las empresas y redefinieron en buena medida la forma en que éstas realizan casi todas sus actividades. Las tecnologías digitales penetraron profundamente en las compañías en las décadas de los 80 y 90, y el proceso se aceleró a medida que las TI se instalaron en las vidas cotidianas de trabajadores y consumidores con la llegada de las computadoras de escritorio y de internet.

Tanto en las megatendencias de las TI como en la de calidad –y en otras que hemos estudiado-los líderes de mercado evolucionaron a través de las cuatro fases principales de la creación de valor: primero, se enfocaron en reducir costos, riesgos y desperdicios, y en probar el valor de la novedad. Después, rediseñaron algunos productos, procesos o funciones de negocios para optimizar su desempeño; en esencia, pasaron de hacer lo de siempre de una manera nueva a proponer cosas nuevas de la manera nueva. Tercero, impulsaron el crecimiento de los ingresos a partir de la integración de enfoques innovadores a sus estrategias centrales. Cuarto, diferenciaron sus propuestas de valor mediante nuevos modelos de negocios que utilizaron estas innovaciones para mejorar la cultura corporativa, el liderazgo de marca y otros intangibles destinados a asegurar una ventaja competitiva duradera.

La historia de la calidad. La crisis económica de fines de los 70, junto con aquella otra del petróleo en 1979, impulsó un cambio drástico en las preferencias de los consumidores respecto de la eficiencia. Muchas industrias fueron transformadas, pero ninguna tan drásticamente como el sector automotor. Por cierto que las semillas del cambio fueron plantadas con anterioridad. En os años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Japón reconstruyó su infraestructura industrial según un modelo de fábricas de alto volumen y bajos costos que producían en masa bienes de durabilidad y calidad cuestionables. “Hecho en Japón” no era considerado un activo de marca. Sin embargo, a mediados de los 70, el gobierno y los líderes de negocios de ese país abrazaron las ideas de Edwards Deming y otros más que propugnaban que la calidad era un valor central. Este enfoque incremental y orientado a los procesos de mejora sistemática, calzó bien con las perspectivas de los ejecutivos japoneses, preocupados de impulsar el cambio para competir eficazmente en el mercado global. Las firmas líderes como Toyota y Honda adoptaron los métodos de la Gestión de la Calidad Total y cambiaron fundamentalmente sus propuestas del valor. Estos enfoques cuestionaron los supuestos sobre los cuales los ejecutivos se basaron por décadas, entre ellos que la alta calidad y la accesibilidad eran mutuamente excluyentes.

El foco en la calidad –inicialmente adoptado como un medio para reducir los defectos-entregó una ventaja mayora ala empresas que optaron por una mirada holística e impulsó cambios en todas sus operaciones de negocios. El afamado Toyota Way aplicó estos métodos en todas las fases de la creación de valor, desde el concepto hasta el cliente; y finalmente a los intangibles como la marca, la reputación y la cultura corporativa. El daño reputacional que sufre Toyota debido importancia que todavía tiene la calidad para la propuesta de valor de la firma. Los actuales problemas alineen los elementos centrales de su estrategia. En este caso, la disonancia entre su plan de largo plazo orientado a la calidad y aquel otro más reciente enfocado en el crecimiento ha resentido seriamente el modelo de Toyota para la creación de valor.

Rey Moore, el ex director de calidad de Motorola, describe un proceso evolutivo similar en el gigante de las comunicaciones. Al igual que la mayoría de las firmas, Motorola primero usó los métodos de la calidad para mejorar la detección de fallas y errores y así reducir los costos, desperdicios y riesgos. A la empresa empezó a rediseñar los procesos de manufactura y las funciones de desarrollo de producto de modo de reducir proactivamente los restos de fallas, de inadecuaciones funcionales y otras ineficiencia, en vez de limitarse a detectarlas. A medida que el potencial impacto de negocios crecía, Motorola desarrolló los métodos Seis Sigma y un conjunto estandarizado de herramientas que incluían gráficos de Pareto y modelos de análisis causal para que la calidad aumentara en escala. Finalmente, la calidad se convirtió en un atributo distintivo de la marca y la cultura de Motorola, y una fuente de ventaja competitiva. La misma historia se repitió en empresas de todos los sectores cuando las firmas líderes se subieron a la nueva ola, lograron más crecimiento y rentabilidad, y entregaron un notable valor extra a sus accionistas gracias a la calidad.

La historia de las TI. Cuando estalló la recesión de 1982, creció la presión sobre las empresas para que elevara la productividad, particularmente con el uso de la s emergentes innovaciones en tecnologías de la información, de modo de impulsar ahorros en costos. Los primeros retornos sobre sestas iniciativas fueron contradictorios. Al igual que con la calidad, los escépticos describían a las TI como un hoyo negro en el que las empresas arrojaban dinero con mínimos beneficios. Pero algunos líderes corporativos vieron que la aplicación estratégica de alas TI podía impulsar el crecimiento y dar una ventaja competitiva. American Airlines, un ejemplo clásico, capturó más de 40% de todas las transacciones de las aerolíneas estadounidenses gracias a Sabre, su innovador sistema de reservas.

Un caso menos conocido es el de American Hospital Supply (AHS), que desarrollo un revolucionario sistema de compras online con el que los hospitales podían hacer electrónicamente pedidos de suministros médicos. Con ello reducían costos, tiempo y errores tanto propios como de los compradores. En la década siguiente, el sistema Analytic Systems Automatic Purchasing –más conocido como ASAP- transformó la forma en que entregaba valor a sus clientes.

A partir de su éxito en el mejoramiento de la eficiencia y en la reducción del riesgo de inventario, la firma desarrolló innovaciones de servicio que le permitían entregar cualquier producto de cualquier fabricante a toda hora desde cualquier computadora de escritorio a la sala de suministros de cualquier hospital. En el proceso, AHS recopiló una enorme base de datos con productos y precios que le dio una clara ventaja sobre sus rivales menos ágiles. Finalmente, AHS usó las TI para hacer evolucionar su modelo de negocios. La empresa, que durante décadas había sido un proveedor integral de materiales para sus hospitales clientes, empezó también a hacerse cargo de sus procesos de gestión de inventario y de adquisiciones. Esta innovación basada en las TI estableció a la marca AHS como líder en su negocio, con una ventaja competitiva basada primero en el precio y después en el servicio, lo cual ayudó a aumentar sus ganancias de US$ 42 millones en 1974 a US$ 237 millones en 1984.

Las megatendencias de la calidad y de las TI nos muestran que las empresas que busquen obtener ventaja con la sustentabilidad tendrán que resolver simultáneamente dos problemas: formular un enfoque par la creación de valor y ejecutar a partir de él. En otras palabras, deben repensar lo que hacen para capturar esta cambiante fuente de valor; y deben rearmar la forma en que operan, mediante la expansión de su capacidad de ejecutar con estructuras de gestión, métodos, roles ejecutivos y procesos nuevos, diseñados especialmente para las demandas de la sustentabilidad.

Elaborar correctamente la visión

Como los ganadores en las megatendencias anteriores, que superaron a sus competidores debido a que siguieron una evolución por etapas de sus estrategias, las empresas que esperen liderar (o siquiera competir) en la emergente ola de la sustentabilidad deberán hacer lo mismo. Ya ha sido ampliamente reconocida la idea de que para ser sustentables debe desarrollar un proceso por fases. En 2006, uno de nosotros (Esty) con el coautor Andy Winston describieron esa estrategia en su libro Green to Gold. Como ocurrió con las megatendecias de las TI y de la calidad, al principio y muy a menudo las empresas pioneras en la sustentabilidad se enfocan en la reducción de riesgos y costos, y con el tiempo desarrollan estrategias para aumentar la creación de valor, donde finalmente incluyen intangibles como la marca y la cultura. Examinemos las cuatro etapas de la creación de valor.

ETAPA 1: Hacer lo de siempre de formas novedosas. Las firmas se preocupan por superar a los competidores en el acatamiento de normas y en la gestión de costos y riesgos relacionados con el medioambiente. Al hacerlo, desarrollan casos que demuestran el valor de la eco-eficiencia. Cuando partió hace 30 años, Pollution Prevention Pays (PPP) de 3M era sólo una iniciativa de este tipo. Desde 2005, PPP había reducido los contaminantes de 3M en más de 1.180.000 toneladas y le ahorró a la empres a una cifra superior a los US$ 1.000 millones. También estableció los cimientos del casi terminado programa Environmental Targets 2005-2010, que reducirá los gastos relacionados con el consumo de energía, emisiones y desperdicio en otro 20%.

ETAPA 2: Hacer cosas nuevas de maneras nuevas. Las firmas inician un rediseño generalizado de sus productos, procesos y sistemas completos para optimizar las eficiencias de recursos naturales y la gestión del riesgo en toda su cadena de valor. El compromiso que se fijó DuPont de “cero desperdicios”, por ejemplo, elevó la prioridad de la eco-eficiencia en las operaciones de la empresa. Su decisión de salirse de los negocios que dejan grandes eco-huellas, como el de las alfombras y el nylon, se basó en un análisis que determinó que los riesgos ambientales y de negocios superarían sus posibles contribuciones a las ganancias futuras.

ETAPA 3: Transformar el negocio central. A medida que la visión se expanda aun más, las innovaciones en sustentabilidad serán la fuente de más ingresos y de un mayor crecimiento. Las ambiciosas “2015 Sustainability Goals” de Dow Chemicals, diseñadas para impulsar la innovación en sus muchas líneas de negocios, generaron productos nuevos o tecnologías revolucionarias en áreas que iban desde tejados solares hasta batería híbridas. El negocio central, que había consistido tradicionalmente en productos químicos genéricos, ha cambiado hacia los materiales avanzados y al s oportunidades energéticas de alta tecnología.

ETAPA 4: Crear un nuevo modelo de negocios y diferenciarse. Al nivel más alto, las firmas explotan la megatendencia como una fuente de diferenciación en el modelo de negocios, la marca, el compromiso de los empleados y otros intangibles, lo que les permite reubicarse radicalmente y redefinir su estrategia para la obtención de una ventaja competitiva. La iniciativa Ecomagination de GE, que debería generar ingresos de US$ 25.000 millones en 2010, condujo al CEO Jeff Immelt no sólo a resituar a la empresa como un proveedor de soluciones energéticas y ambientales, sino a dar un aura verde a la marca GE.

Ejecutar correctamente

Obtener ventaja en una megatendencia no depende sólo de la visión; también importa la ejecución en cinco áreas cruciales: liderazgo, métodos, estrategia, gestión y reportes. En cada una, las empresas deben hacer la transición desde los enfoques tácticos, ad hoc y compartimentalizados a otros estratégicos, sistemáticos e integrados.

Liderazgo. Cuando los directores de informática entraron en escena por primera vez, su rol estaba mal definido y su ámbito de acción era estrecho. Las soluciones de TI sólo eran apropiadas para unos pocos problemas. Hoy ellos juegan roles irrebatiblemente estratégicos con implicancias para todas las funciones y unidades de negocios. Las iniciativas estratégicas de sustentabilidad necesitan un liderazgo similar en la alta dirección. Si bien muchas firmas cuentan hoy con un director de sustentabilidad, sus roles varían mucho de una empresa a otra. Los CEO deben comprometerse a institucionalizar este nuevo cargo ejecutivo y asignar los recursos y responsabilidades necesarios.

Los directores de sustentabilidad serán esenciales para guiar a las empresas por las etapas de esta megatendencia. Al igual que los directores de informática, un director de sustentabilidad ayudad al CEO y al equipo ejecutivo a visualizar las metas y a profesionalizar el proceso de alinear la visión con la estrategias de negocios. Eso significa redefinir las expectativas de desempeño, especificar las responsabilizaciones, hacer seguimiento a los resultados y recompensar el éxito. Cuando las mejores prácticas empiezan a surgir de una unidad individual, el director de sustentabilidad es responsable de asegurar que sean ampliamente diseminadas y de que la empres cuente con la capacidades necesarias para ejecutar.

Actualmente, muchas compañías están acostumbradas a trabajar con socios y proveedores para formular su visión y sus metas, pero un director de sustentabilidad debe ampliar y profundizar esos vínculos porque las empresas son cada vez más responsables por toda su cadena de valor y por los ciclos de vida de sus productos. El liderazgo en sustentabilidad debe poner el énfasis en desarrollar metas compartidas con una amplia gama de stakeholders: clientes, grupos de interés e incluso competidores y adversarios. Coca-Cola, por ejemplo, ha trabajado intensamente con sus socios embotelladores para “aligerar” sus empaques, de modo de reducir sus emisiones de gases invernadero y generar ahorros de decenas de millones de dólares. También ha asumido un compromiso, junto con los embotelladores y con el World Wildlife Fund, entre otras ONG, con la “neutralidad en el uso del agua”, una iniciativa que reducirá el riesgo estratégico y el impacto ambiental mediante la reposición del agua en las fuentes de extracción que ocupa. En respuesta a los llamados de Greenpeace, Coca-Cola anunció en diciembre de 2009 que ninguna de sus máquinas expendedoras nuevas ni de sus refrigeradores emitirá hidrofluorocarbonos en 2015, reduciendo las emisiones de gases invernadero de esos aparatos en 99%.

Métodos para medir el valor. Teniendo ya una visión para la sustentabilidad, el equipo ejecutivo debe reunir las capacidades especializadas a fin de sopesar las opciones y cuantificar los beneficios y los riesgos. Así como la megatendencias de la calidad y de las TI enseñaron el camino hacia nuevas habilidades y perspectivas, la de la sustentabilidad requerirá que las firmas actualicen sus herramientas tradicionales de negocios – análisis de casos de negocios detección de tendencias, planificación de escenarios, modelamiento de riesgos e incluso contabilidad de costos con el propósito de dar cuenta de los requerimientos especializados de las sustentabilidad ambiental.

La mayoría de los métodos actuales usados por las empresas para hacer seguimiento a los impactos de sus proyectos de sustentabilidad generan datos inconsistentes, incompletos e imprecisos. Al reconocer que no pueden gestionar aquello que es complejo de medir, las compañías desarrolla mejores formas de evaluar los costos y beneficios relacionado con la sustentabilidad corporativa y de hacer benchmarking con su desempeño. Por ejemplo, Fujitsu usa un scorecard para medir su desempeño –su “índice del costo verde” –que evalúa el costo, la productividad y el impacto ambiental potenciales de las iniciativas de eco-eficiencia de toda la firma.

Otras empresas están en un proceso de reorientación de sus herramientas y métodos estandarizados para lograr un foco en la sustentabilidad en todos los aspectos del negocio. Por ejemplo, 3M, un sempiterno líder en calidad, hoy aplica las metodologías Seis Sigma, originalmente destinadas a mejorar la eficiencia operacional y la calidad de los productos, para impulsar reducciones directas del uso de energía, los desperdicios y la emisiones invernadero. Con el propósito de lograr en cinco años sus agresivas metas de sustentabilidad, su grupo de liderazgo en Seis Sigma capacitó a 55.000 empleados en cómo usar esos métodos. A medida que maduren los métodos y herramientas relacionados con la sustentabilidad, esperamos que emerjan programas de capacitación y certificaciones no muy diferentes de los roles certificados de TI o de las cintas negras y verdes en el área de la calidad.

Desarrollo de la estrategia. Una vez que las firmas tengan una base sólida de datos analíticos, estarán en posición de desarrollar estrategias distintivas de sustentabilidad. Mucho aspectos del desarrollo de la estrategia todavía serán internos, pero las empresas adoptarán cada vez más los enfoques de la fuente abierta para involucrar a otros actores.

Tal vez, más que cualquier otra empresa, Wal-Mart ha seguido este enfoque. En 2006, su CEO de entonces, Lee Scott, lanzó el programa Sustainability 360, que establecía metas específicas para consumir energía 100% renovable, generar cero desperdicios, reducir las emisiones invernadero y vender “productos que preservan nuestros recursos y el medioambiente”. Para este fin, Wal-Mart creó una decena de Sustainable Value Networks (redes de valor sustentable), cada una con miembros del equipo Wal-Mart, expertos de ONG, académicos, funcionarios de gobierno y representantes de los proveedores, todos bajo la dirección de un líder proveniente de Wal-Mart. Cada grupo se enfoca en un tema estratégico que forma parte de la agenda de sustentabilidad de la firma –como instalaciones, envases y logística- y trata de desarrollar nuevas formas de hacer negocios que apoyen las metas de sustentabilidad de la compañía. Los beneficios ya se notan: una de las redes, a cargo de la logística de flotas, propuso una estrategia para el transporte que mejoró la eficiencia en 38%, lo que ahorró a Wal-Mart más de US$ 200 millones por año y redujo las emisiones invernadero en 200.000 toneladas por año.

Integración de la gestión. Para capturar todos los beneficios de la estrategia impulsada por esta megatendencia, las firmas deben integrar los objetivos de sustentabilidad en la gestión del día a día. El liderazgo puede provenir de la casa matriz, pero la responsabilidad por la implementación recae en la gente en terreno. Empresas como Dow han incorporado los objetivos en los modelos de compensación, en las evaluaciones y en otros procesos de gestión, entre ellos un requerimiento de que, antes de 90 días, todos los jefes de unidad recién ascendidos revisen con la alta dirección los planes de sustentabilidad de sus unidades.

La gestión de las estrategias de sustentabilidad también precisa sistemas de apoyo. Si bien muchas firmas han invertido en tecnología para registrar y reportar los eventos ambientales como los derrames o la liberación de desechos, otras han ido mucho más lejos. Wayne Balta, jefe de la unidad Corporate Environmental Affairs de IBM, describe el sistema de gestión ambiental de su empresa como un fundamento para el desarrollo de políticas, la gestión de prácticas, el establecimiento de metas, la toma de decisiones y la recopilación de datos.

IBM usa la tecnología para incorporar las estrategias ambientales en todas las áreas de la empres, desde I&D pasando por las operaciones hasta la forma de desechar los productos que cumplieron su vida útil.

Reporte y comunicaciones. A medida que se intensifiquen el escrutinio público, la regulación gubernamental y las expectativas de los clientes, las empresas deberán construir capacidades para hacer reportes de sustentabilidad. Por ejemplo, necesitarán compartir información sobre sus respuestas a los nuevos estándares ambientales, como las regulaciones propuestas por la EPA para reportar las emisiones de gases invernadero, y sobre los impactos financieros que tendrá la megatendencia en los empleados, accionistas y otros stakeholders. El desarrollo de indicadores que permitan a las compañías medir los beneficios y comprender los costos es esencial para que adapten y refinen su s estrategias, y también para que comuniquen sus resultados. Y Wall Street exigirá cada vez más evidencia de que las inversiones en sustentabilidad están generando retornos.

Vemos que hay mucho por mejorar en las comunicaciones sobres sustentabilidad, en particular entre las empresas con un fuerte compromiso para liderar en este campo. Nuestra firma ha realizado evaluaciones a decenas de firmas en 35 dimensiones de la gestión sustentable. Cuando las evaluaciones se basaron sólo en la información públicamente disponible y en reportes externos sobre las empresas, sus puntajes fueron casi siempre menores, a menudo mucho menores, que aquellos obtenidos con la cooperación de la compañía y con acceso a su información interna.

Descubrimos que unas cuantas firmas lideran el camino hacia una especie de reporte expandido en sustentabilidad que creemos será la práctica estándar. Los informes de sustentabilidad de Timberland, por ejemplo, incluyen diversos indicadores sobre polución y uso de recursos naturales. La empresa también ha ingresado en territorio desconocido al proveer a sus clientes información del impacto ambiental a nivel de producto, con etiquetas parecidas a las que especifican el contenido de los alimentos.

Construir un sistema de desempeño para la sustentabilidad

Al combinar un enfoque para la creación de valor mediante la sustentabilidad (“lo que debemos hacer”) con capacidades de ejecución en constante evolución (“cómo lo vamos a hacer”), las empresas desarrollan lo que llamamos un sistema de desempeño para la sustentabilidad. Según la sofisticación de ambos aspectos y su deseo de usar la sustentabilidad como un arma competitiva, caerán en una de estas cuatro categorías.

Perdedoras. A medida que la megatendencia de la sustentabilidad acelere, las firmas que sólo han lanzado iniciativas modestas para reducir el costo, riesgo y desperdicios, y cuya visión y estrategias fueron concebidas de forma vaga y descoordinada, tendrán cada vez más dificultades para proteger su posición competitiva por ser incapaces de desarrollar y ejecutar estrategias sustentables, pero las víctimas de las megatendencias de TI y de la calidad son muchas. La decadencia de GM puede ser claramente explicada por no entender desde el principio que la variable de la calidad transformaría a la industria automotriz. Del mismo modo, la posición dominante de Kodak en la fotografía se erosionó rápidamente cuando no vio o ignoró que las tecnologías digitales desplazarían a la película.

Defensoras. Algunas empresas pueden escoger “ir lento” con sus estrategias de sustentabilidad por muchas razones: las particularidades de su sector o procesos de negocios, su exposición ambiental otras consideraciones competitivas. Otras se contentarán con realizar inversiones en los objetivos iniciales de gestión de costos, riesgos y desperdicios. Esta postura defensiva puede funcionar, siempre y cuando la brecha entre las posiciones de mercado de las empresas que avanzan lento y las de sus principales competidores no crezca demasiado, y que la firma tenga capacidades de ejecución conmensurables con la complejidad de su negocio. Maersk, la compañía naviera danesa, ha enfocado sus esfuerzos de sustentabilidad en la eficiencia, al reducir sus costos en combustible y bajar sus emisiones de dióxido de carbono mediante la navegación a una velocidad más lenta y otras iniciativas. Mientras las otras navieras no intenten una estrategia sustentable de carácter más general, tal vez basada en una construcción más eficiente de las embarcaciones, Maersk podrá mantener su posición. De hecho, a muchas empresas les resultará más conveniente jugar defensivamente respecto de la sustentabilidad y no tratar de que este aspecto las diferencia en el mercado.

Soñadoras. Cuando la visión y la ambición superan en exceso la capacidad para ejecutar, las empresas enfrentan otro tipo de problemas. Aquéllas que buscan las ventajas de ser los primeros en actuar en las últimas etapas de la diferenciación por sustentabilidad, sin haber trazado un mapa claro de la estrategia ni haber dominado los fundamentos de la ejecución, podrían enfrentar los mismos problemas que atormentaron a quienes quisieron encabezar las megatendencias de la calidad y de las TI. Por ejemplo, la visión de London Stock Exchange de un sistema de transacciones sin papeles era una movida audaz y que los ejecutivos creían capaz de catapultar a la organización por sobre sus pares. Ellos fueron muy optimistas al estimar el costo en US$9 millones y se lanzaron de cabeza al proyecto. En 1993, cuando la bolsa reconoció que no tenía las capacidades técnicas y de gestión para ejecutar este pionero proyecto de TI, ya llevaba gastados US$ 600 millones, y no había indicios de lograr el objetivo inicial.

Las empresas soñadoras que traten de subirse a la ola de la sustentabilidad se arriesgan a hacer promesas que no pueden cumplir, con lo que invitan que se les acuse de querer lavar su imagen ambiental y a sufrir el consiguiente daño reputacional y financiero. Hace algunos años, Ford Motor Company sufrió por lo intentos de Bill Ford de hacer verde a la empresa antes de que su esquipo ejecutivo estuviera preparado. Los compromisos no cumplidos para hacer que las SUV consumieran menos combustible, y de la compañía un líder en los vehículos híbridos, provocaron la ira de los grupos ambientales. Su sucesor, Allan Mulaly, se interesó en que la automotora lanzara nuevos modelos con materiales avanzados, sistemas inteligentes y mayor eficiencia, lo que le permitió a la firma resistir la actual crisis de mejor manera que sus competidores domésticos y ubicarse para el éxito.

Ganadoras. Si bien el paisaje de la sustentabilidad sigue cambiando, ya han surgido algunos primeros ganadores. El negocio de servicios financieros de GE se encontraba muy rezagado, pero su línea de productos ecomagination ha producido decenas de miles de millones de dólares en ingresos y ha posicionado a la empresa como un líder en segmentos de mercado de rápido crecimiento, entre ellos la infraestructura energética y los electrodomésticos de alta tecnología, los motores de avión y las locomotoras. La campaña de marketing de ecomagination también tuvo un efecto halo, ayudando a que GE transformara su reputación como un actor ambientalmente nocivo a la de un pionero de la sustentabilidad. Del mismo modo, la línea Greenworks de Clorox, de productos de limpieza ambientalmente amigables, ha modificad la percepción pública de la empres; y ha generado miles de millones de dólares en ventas. La adquisición de Burt’s Bees –un líder en productos naturales de cuidado personal- por parte de Clorox, convenció aun más a los stakeholders interesados en el medioambiente de que el cambio en la estrategia de la firma era sincero y significativo.

LAS EMPRESAS pronto tendrán una idea clara de lo que significa la gestión sustentable como megatendecia de negocios. Surgirán mejores prácticas, y los scorecards de sustentabilidad permitirán que las compañías hagan el seguimiento de la reducción de sus costos y riesgos y evalúen las actividades de creación de valor. A medida que los datos ambientales sean más completos y precisos, las empresas serán capaces de visualizar sus impactos en términos financieros; haciendo más fácil que los analistas de mercado identifiquen a las empresas posicionadas para entregar una eco-ganancia. En este nuevo mundo, el imperativo de la estrategia para la sustentabilidad estará sistematizado e integrado en las prácticas cotidianas en firmas de todos los tamaños y sectores. Al igual que las megatendencias de la calidad y de las TI, la sustentabilidad afectará a todas las funciones, todas las líneas d negocios y a todos los empleados. En la ruta hacia ese futuro, tomarán la delantera aquéllos con una visión clara y con las capacidades de ejecución para navegar por esta megatendencia. El resto quedará en la vera del camino.