Hace ya más de 20 años que la responsabilidad corporativa comenzó a hacerse presente en las agendas de negocios; sin embargo, muchas compañías aún hoy se preguntan cómo medir el Return On Investment (ROI) de ésta. Un elevado número de firmas ingresan al tema pensando que con ello obtendrán reputación empresarial y que ésta se traducirá en ventas. Nada más alejado de la realidad.
La responsabilidad social no es un aditivo que se le agregue a la estrategia de las empresas, en realidad es la Estrategia. Académicamente la formula del ROI está diseñada para indicar el beneficio obtenido de una inversión, y materialmente se expresa de la siguiente manera:
ROI= (beneficio obtenido – inversión)/inversión
Es decir, al beneficio obtenido de una inversión se le resta el costo de dicho gasto realizado. Luego, eso lo dividimos entre el costo de la inversión, y el resultado es el ROI.
Por ejemplo, si se realizó una inversión de 1000 dólares y se obtuvieron 3000 dólares de ganancia, entonces el ROI sería igual a (3000 – 1000)/1000 = 2.
Como el valor del ROI es un ratio (relación entre dos números), se expresa en porcentaje. En el caso anterior, se diría que el ROI es de 2% Para establecer el porcentaje de beneficios se multiplica el ROI por 100. Es decir, el ROI del 2% en realidad significa una ganancia de 200%, o lo que es lo mismo, de cada dolar invertido se obtienen dos.
Los números son exactos y por eso son fantásticos, pero qué pasa cuando tenemos en la acuación elementos que no se cuantifican tan fácilmente como licencia social, transparencia, buen gobierno, nuevas oportunidades, stakeholder engagement, e incluso la misma reputación corporativa.
Si bien en algún momento podrían asignarseles valores numéricos, la realidad es que los intangibles siempre serán complicados de cuantificar.
Hay ciertas iniciativas que en efecto poseen magnitud, y entonces es relativamente fácil conocer el ROI. Cuestiones como dinero, emisiones evitadas, personas beneficiadas, árboles plantados y material reciclado son variables de dato duro factibles de ser pensadas con la fórmula antes planteada. Por lo general, éstas son las cifras que vemos en los informes de sustentabilidad y que por tanto pueden compararse año con año o incluso benchmarkear (confrontar) con empresas del mismo sector.
Ahora ¿es posible medir el ROI para los intangibles? La respuesta es que tarde o temprano hay que volver cuantitativos los valores cualitativos, y una manera común de hacerlo es definir índices que permitan acercarse a ello. Tomemos como ejemplo la lealtad de los colaboradores; como tal, sería imposible de cuantificar; sin embargo, sí es posible generar valores como la tasa de ausentismo, rotación del personal, inversión en prestaciones para colaboradores y capacitación. El método puede ayudar a cuantificar elementos intangibles no obstante, la realidad es que con la RSE aplica un proceso de sinergia, en donde uno más uno no suman dos, sino tres; y esto es porque la alineación verdadera de las áreas de una empresa con la estrategia de la misma crea un valor mayor que el medido por los números.
Por otro lado, la RSE no es, como ya se mencionó una táctica, sino una estrategia, y por ende, sus beneficios no se planean a corto plazo. Aunado a esto hay que tener claro que no hay dos organizaciones iguales, y que los beneficios percibidos serán muy distintos de acuerdo con el grado de involucramiento de cada una, e incluso con el hecho de si anteriormente ya habían ejecutado acciones dentro de su cadena de valor.
Por último, hay que aclarar que tratar de medir el ROI de toda la responsabilidad social que envuelve a una compañía, puede resultar una tarea imposible de realizar de un sólo golpe; no obstante, es factible hacerlo con cada práctica y ejecución, aunque hay que señalar que es impresindible haber fijado objetivos definidos y contar con Key performance Indicators (KPIS) que nos ayudarán a saber si las acciones realizadas lograron lo que se había planteado desde un inicio.
Esta delimitación facilita la creación de métricas que coadyuven a tasar el ROI de la RSE, y facilita el diálogo con el CEO y el CFO, quienes podrán conocer tácitamente los beneficios de una estrategia de esta naturaleza.
Cuahutémoc Moctezuma, por ejemplo, utiliza en todas sus botellas 30% de material reciclado, es decir, emplea menos componentes vírgenes, generando un impacto positivo en el ambiente, más allá de eso, produce un ahorro enorme en la manufactura. Este tipo de prácticas pone de relieve cuando una marca entiende bien el tema de la sustentabilidad, generando beneficios en tres niveles: social, ambiental, y económico.
En otro ejemplo, CEMEX aprovecha los desechos de residuos domésticos. Aquellos que ya no sirven para procesarse o reutilizarse son llamados Fracción Inorgánica de residuo sólido urbano (FIRSU), y son llevados por las autoridades municipales a las plantas de la compañía donde se utilizan como combustible alterno que además genera menores emisiones de CO2 y una mayor eficiencia energética. Sin duda, un modelo de práctica sustentable, con ahorros económicos, beneficios sociales y reducción de impactos ambientales.
De este modo, la estrategia contiene ventajas económicas, sociales y ambientales que, si se implementaron bien, al final pueden ser cuantificadas.
Fuente: Revista Equilibrio No. 51
Publicada: Noviembre de 2012
