Las reflexiones raciales de la primavera de 2020 provocaron un gran examen de conciencia en las organizaciones, ya que las empresas, las organizaciones sin ánimo de lucro y las escuelas se dieron cuenta de que no podían seguir ignorando los fallos en materia de diversidad e inclusión.
De acuerdo con Business Insider, muchas compañías pusieron en marcha rápidamente programas destinados a subsanar esas deficiencias, en particular, cursos de formación sobre diversidad.
Pero la formación, por sí sola, no puede resolver los fallos organizativos de largo recorrido, afirma Ivuoma N. Onyeador, profesora adjunta de gestión y organizaciones en la Kellogg School.
Está bien tener entrenamiento, pero los entrenamientos son solo el principio de los esfuerzos necesarios para mejorar la diversidad en una organización.
Ivuoma N. Onyeador, profesora adjunta de gestión y organizaciones en la Kellogg School.
La formación, por sí sola, no puede resolver los problemas sistémicos: la desigualdad salarial, el liderazgo mayoritariamente blanco y masculino, la no contratación de grupos subrepresentados. Además, algunas formaciones simplemente no funcionan o incluso son contraproducentes.
Por ejemplo, la investigación ha demostrado que el entrenamiento en prejuicios implícitos —un enfoque popular que busca ayudar a los participantes a reconocer y superar los prejuicios inconscientes— no reduce los prejuicios de forma fiable a largo plazo y puede reducir el sentido de responsabilidad de los participantes sobre su propio comportamiento. Sin embargo, algunas organizaciones han puesto en práctica la formación sobre prejuicios implícitos y han pensado que es suficiente.
Empresa con diversidad: 6 acciones para serlo
En un nuevo documento normativo, Onyeador, junto con los coautores Sa-kiera T. J. Hudson, de la Universidad de Yale, y Neil A. Lewis Jr., de la Universidad de Cornell, explora cómo las organizaciones pueden ir más allá de la formación sobre prejuicios implícitos.
Los investigadores revisaron la literatura existente sobre los esfuerzos de diversidad en las organizaciones y desarrollaron un conjunto de recomendaciones basadas en la evidencia para crear un enfoque sólido y multifacético para lograr los objetivos de diversidad.
1. Prepárate para las malas reacciones
Los esfuerzos por la diversidad pueden ser mal recibidos. La reacción puede ir desde las miradas de reojo en una sesión de formación hasta un sentimiento de agravio por el «trato especial» que reciben los grupos infrarrepresentados, pasando por la hostilidad más absoluta.
Las organizaciones deben ser realistas respecto a estos retos y tener planes para afrontarlos.
Lo hacemos en otros ámbitos: nunca lanzaríamos un producto sin anticiparnos a los posibles inconvenientes del proceso.
Onyeador.
Las organizaciones pueden conseguir apoyo para los programas de diversidad abordando de forma proactiva las preocupaciones de los empleados. Los trabajadores de los grupos mayoritarios pueden temer que no se les permita ascender en nombre de la diversidad o que se les castigue por «decir lo que no deben», o simplemente pueden creer que la diversidad no es importante, preocupaciones que pueden disiparse antes de introducir un nuevo programa si se abordan de forma que se ajusten a la cultura y el contexto específicos de la organización.
2. Facilita el contacto intergrupal, pero crea también espacios dedicados a los grupos infrarrepresentados
Cuando los miembros del grupo mayoritario interactúan con los grupos subrepresentados, sus actitudes cambian.
Un estudio reciente reveló que las interacciones interraciales ayudan a los blancos a percibir y combatir la desigualdad; otro demostró que, tras escuchar a las personas de color hablar de sus orígenes culturales, los blancos mostraban un comportamiento más inclusivo hacia los compañeros de trabajo no blancos.
Si se crean muchas oportunidades para que los compañeros de trabajo de todos los orígenes se reúnan y hablen abiertamente, las organizaciones pueden conseguir una cultura más inclusiva.
Pero es esencial reconocer que el contacto intergrupal también puede suponer una carga para los miembros del grupo infrarrepresentado, que pueden sentirse agotados, señalados o responsables de enseñar a los demás. Por eso es tan importante que las organizaciones creen estructuras específicas, como los grupos de afinidad, que permitan a los grupos infrarrepresentados reunirse. Además de proporcionar camaradería, estos espacios pueden facilitar la creación de redes y el avance profesional.
Las personas de color, por ejemplo, tienen una experiencia muy diferente en estas organizaciones que los blancos, y puede ser bueno tener un espacio donde conocer a otras personas y resolver problemas, compartir recursos y encontrar modelos de conducta.
Onyeador.
3. El mensaje es importante, pero la acción lo es más
Es fácil citar en la descripción de un puesto de trabajo, por ejemplo, las políticas familiares de la empresa. Pero es mucho más difícil ser realmente complaciente cuando un empleado necesita varios días libres para cuidar de un hijo enfermo.
De hecho, los estudios demuestran que las organizaciones que incluyen mensajes de diversidad organizativa en las descripciones de los puestos de trabajo no son necesariamente mejores a la hora de contratar a un grupo diverso de empleados o son menos propensas a discriminarlos.
Queremos asegurarnos de que ambos aspectos están presentes. Incorporar el lenguaje inclusivo es importante, porque indica a los posibles candidatos que la organización podría ser un lugar de apoyo para ellos. Pero luego es muy importante seguir con la acción.
Onyeador
4. Trata la diversidad como cualquier otro objetivo organizativo
Actuar significa crear estructuras de responsabilidad, que, según un estudio de 2006, es la forma más eficaz de mejorar la diversidad en la gestión.
Asignar la responsabilidad institucional puede ser de varias maneras, como tener un jefe de diversidad con algún tipo de función de supervisión, o funcionarios de diversidad dentro de las unidades que dependen de un líder que tiene el poder de hacer que las unidades y los gerentes rindan cuentas.
Onyeador.
Las organizaciones también pueden crear incentivos para participar en los esfuerzos de inclusión, como primas o beneficios por formar parte de un consejo de diversidad.
La gente está muy motivada por el dinero extra a final de año. Sospecho que si las primas estuvieran vinculadas a las métricas de diversidad, veríamos cómo cambian las cosas. Encontraríamos a los ingenieros negros ahí.
Onyeador.
5. No se puede mejorar lo que no se mide
A menudo, las organizaciones son reacias a recoger y analizar datos sobre la programación de la diversidad. Pero esa mentalidad no funcionaría con ningún otro objetivo organizativo importante, así que no debería ser aceptable para los esfuerzos de diversidad. Si un programa o una formación en particular no funcionan, «es imperativo que lo sepamos» para poder mejorarlos.
Existe una vacilación similar a la hora de estudiar los resultados de los objetivos generales del cambio organizativo. Con demasiada frecuencia, las empresas se proponen mejorar la diversidad, pero no miden las variables de interés.
Onyeador resume esta actitud de la siguiente manera:
¿Aumentamos el número de mujeres en la dirección? No está claro. ¿Es diferente el clima? No tenemos ni idea. ¿Estamos reteniendo a más gente? Nadie lo sabe.
Las organizaciones tienen los datos para responder a esas preguntas. Decidir prestarles atención supondrá un gran avance.
Onyeador.
6. Nada de esto es fácil y eso está bien
Las organizaciones diversas no se construyen de la noche a la mañana ni por accidente. Pero que el trabajo sea un reto no significa que sea imposible.
De hecho, como organizaciones, como empresas, como universidades, estamos acostumbrados a hacer cosas difíciles bajando la cabeza, resolviendo, siendo muy cuidadosos y pensando en todo.
Onyeador
No hay ninguna razón por la que el mismo nivel de esfuerzo no pueda aplicarse a la empresa con diversidad.
