Por: Josep M. Lozano.
En el debate actual sobre cómo enfocar la formación de las personas que ejercen responsabilidades en las organizaciones (no importa ahora si preferimos hablar de directivos, managers, gestores o líderes) proliferan todo tipo de planteamientos, propuestas y metodologías. Pretender seguirlo conlleva estar dispuesto a entrar en un laberinto sin disponer de ningún hilo de Ariadna. De todos modos, tanto desde el punto de vista evolutivo como desde el punto de vista sistemático puede resultar útil una sencilla clave de lectura: si son enfoques que ponen el acento en hablar en tercera, segunda o primera persona.
Mi hipótesis personal es que, hoy por hoy, la innovación se juega no sólo en los contenidos, sino sobre todo en cuál de estos enfoques se elige o se privilegia. Y, más en concreto, en la -relativamente- reciente irrupción de los enfoques en primera persona. No con pretensión exclusiva, sino inclusiva.
Los enfoques en tercera persona no es casual que estén vinculados a todo tipo de teorías con pretensión «científica» en lo que atañe a la formación para la gestión y/o el liderazgo. Como cuando hablamos de cualquier ciencia, se trata de explicar, con pretensiones «objetivas», como «funcionan» las organizaciones (e, incluso, las personas). Teorías y descripciones al servicio de prescripciones o -a menudo- simplemente recetas. Si sabemos cómo funcionan las organizaciones y las personas, podremos operar sobre ellas. El instrumental puede ser más o menos sofisticado, las metodologías pueden ser más o menos elaboradas, las teorías pueden ser más o menos refinadas pero, en resumidas cuentas, todo converge en la pretensión de darle a un sujeto la (in)formación necesaria para que pueda operar sobre y con una realidad (la organización y/o las personas) que le resulta exterior, y con la que no tiene más relación que la que responde a la voluntad de hacerla funcionar, con los objetivos que sean. Se trata de conocer (y, a ser posible, entender) para ser más operativo, controlar mejor y alcanzar mejores resultados, de acuerdo con previsiones razonables. Evidentemente, cuando se habla de responsabilidad -si se habla de ella- sólo se presta atención en los efectos o las consecuencias de las acciones.
Ahora bien, cuando sobreabunda la complejidad y la incertidumbre conviene ir más allá de los planteamientos en tercera persona e incorporar planteamientos en segunda persona. Es decir hay que atender también a dinamismos y relaciones de carácter interpersonal. No dejamos de ser occidentales, y por eso distinguimos, separamos y luego pasamos a preguntarnos, al hablar de las organizaciones, no sólo sobre el cuerpo (la mecánica, los procesos, la estructura organizativa), sino también sobre el alma (las relaciones humanas, los valores, la cultura organizativa). Y, como buenos occidentales, no paramos de dar vueltas al problema de la relación entre cuerpo y alma, sin encontrar ninguna solución plausible, como de costumbre. El enfoque en segunda persona, ya no pretende sólo dar (in)formación, sino desarrollar capacidades, habilidades, inteligencia emocional y toda la clase de componentes necesarios para potenciar disposiciones relacionales. Actuar en una organización no significa sólo operar sobre una realidad, sino también relacionarse con otras personas, y conviene incidir sobre esta dimensión relacional. Evidentemente todo esto se puede hacer perfectamente desde el marco de referencia anterior, y se puede depurar la competencia relacional desde un patrón mental básicamente instrumental: no se trata de construir relaciones que tengan algún valor por sí mismas -señores, ¡por favor!: ¡estamos hablando de empresas!- sino de ser más lúcido e inteligente a la hora de actuar, y no olvidar que, dado que organizaciones y personas tienen, según parece, cuerpo y alma, hay que tener en cuenta no tan sólo los efectos que se provocan, sino también los afectos que se generan; no sólo hay que disciplinar al cuerpo, sino también seducir al alma. No basta con remunerar, sino que también hay que construir sentido. Y, por tanto, hay que aprender no sólo a conocer la realidad organizativa, sino también re-conocer las situaciones personales, no sólo responder ante los hechos que acontecen, sino co-responder a expectativas y aspiraciones.
Pero este proceso, si se hace con honestidad y sin prejuicios, lleva inevitablemente a la pregunta de por qué hemos olvidado que, además de trabajar en tercera y segunda persona, hay que trabajar en primera persona. El ejercicio de las responsabilidades directivas no puede rehuir la pregunta por el sujeto que las ejerce. Como tal sujeto, y no como mera función directiva (expresión horrible, que espero que algún día quede desterrada). Como aquel borracho del chiste que buscaba las llaves donde había luz y no donde las había perdido, descuidamos que, en resumidas cuentas, no es posible la formación de las personas que ejercen responsabilidades en las organizaciones (da igual, repito, si preferimos hablar de directivos, managers, gestores o líderes) sin confrontarlas con ellas mismas. Con su autenticidad. Con su integridad. Preguntas como quién soy yo, por qué vivo como vivo, por qué hago lo que hago o por qué trabajo donde trabajo no es que la gente no se las haga, es que, simplemente, están censuradas. No somos funciones directivas, ni recursos humanos, ni activos empresariales (¡ojo!: los más importantes, por supuesto) sino personas en busca de la propia humanidad, y que no queremos renunciar a esta búsqueda por el mero hecho de que estemos llevando a cabo una actividad profesional. Convendría recuperar una palabreja que el paso del tiempo, el empobrecimiento del lenguaje y la retórica políticamente correcta han abolido: alienación. Es decir, vivir fuera de sí, en busca exclusiva de éxito, objetivos o de lo que sea, y subordinándole la propia vida. Sin tapujos: ¿hasta qué punto es la función directiva -y la formación que conduce a ella- un proceso de alienación? Aquí la cuestión ya no trata, pues, de conocimiento o de re-conocimiento, sino de auto-conocimiento. Porque ya no se trata de responder o de co-responder, sino de convertirse en respuesta… ¿a qué pregunta?
Sin embargo, de estas cosas en las organizaciones y, sobre todo, en la formación que pretende preparar para formar parte de ellas, se habla poco. Nosotros no describimos el mundo que vemos: vemos el mundo que podemos describir. Consiguientemente, puesto que hay lenguajes que hemos censurado y expulsado de las organizaciones, hemos concluido que no son relevantes ni pertinentes en su seno. Hablar en primera persona está más que mal visto. Se considera excéntrico y extemporáneo o, peor aún, una arriesgada y peligrosa muestra de debilidad y vulnerabilidad. Trabajar en primera persona, ¡uf!: una injerencia impúdica, injustificada e injustificable en la vida privada. Una contradicción tan ingenua e insensata como pretender preparar militares para el pacifismo. Ya me lo dijo claramente una vez un alumno, por si yo no me había dado cuenta: yo he venido (y pagado) aquí para estudiar finanzas o marketing, no para que me confronten conmigo mismo.
Cabe decir que habitualmente sobrevaloramos el riesgo de actuar de acuerdo con nuestros valores y convicciones, e infravaloramos el riesgo de no hacerlo. Quizás es verdad que in vino veritas. Pero del mismo modo que aquel borracho del chiste tenía más vino que veritas, debemos buscar los lenguajes censurados, no reproducir los lenguajes establecidos. La batalla por incorporar lenguajes censurados a la formación de directivos o líderes no es una batalla en favor de cualquier moralismo, es una batalla en favor de la humanidad. Si hablamos tanto de la importancia de conocer bien la realidad, si queremos actuar sobre ella, al final tendremos que ir a parar al coraje de decir la verdad. Si hablamos tanto de la importancia de tener una visión que nos proyecte y nos movilice, al final tendremos que ir a hablar a la confesión de que es lo que queremos y amamos.
El biólogo Humberto Maturana dijo que el amor es la única emoción que expande la inteligencia, porque nos conecta. Hoy que repetimos tanto que necesitamos actuar con inteligencia y/o construir organizaciones inteligentes, hoy que hablamos tanto de interdependencia… quizás deberíamos empezar a considerar que no podremos avanzar de manera eficaz y eficiente en esta dirección si no somos capaces también de explorar y expresar (lo) que amamos. Por poner un ejemplo.
Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
