La sustentabilidad pesa cada vez más en la agenda corporativa. Un estilo de MIT Sloan Management Review y el Boston Consulting Group sostiene que está llegando a un “punto crítico”, y analiza el perfil de las empresas que supieron convertirla en una práctica rentable.
En el verano boreal de 2011, Jos de Wit, investigador senior de Eastman Chemical, intentaba convencer a los directivos de la firma de que financiaran un proyecto de 50, 000 dólares que pondría a prueba, en una aldea de Kenia, una bolsa pequeña y delgada llamada Hydropack, capaz de transformar el agua contaminada de casi cualquier fuente en una bebida nutritiva.
De Wit consideraba que su compañía tenía que apoyar una tecnología que ya había demostrado su capacidad para salvar vidas en Haití, luego del terremoto de 2010. Trató de persuadir a Gaylon White, director del laboratorio de innovación. Pero White sabía que obtener fondos para el proyecto construiría un gran desafío, pues se trataba de un producto margina desde el punto de vista comercial: era fabricado por una empresa pequeña- Hydration Tecnology Innovations (HTI)- y empleaba una reducida cantidad de materiales Eastman. Sin embargo, dos meses después aceptó encontrarse con los ejecutivos de HTI, y ellos lo convencieron de que respaldara el proyecto.
Al principio White encontró resistencia en los directivos de Eastman. Consideraban que se trataba de un proyecto menor, de bajo impacto. Pero cuando les planteo que era una gran oportunidad para que la compañía asumiera una responsabilidad en la tarea de mejorar el mundo, finalmente logró que lo apoyaran.
Algunos aspectos de esta historia son los habituales, como la necesidad de convencer a los gerentes de que un proyecto puede ser valioso por razones no vincuñladas con la obtención rápida de ganancias. Lo que resulta en realidad sorprendente es que se convencieran de ello. Este cambio de idea podría atribuirse al poder de persuasión de White. Pero también existe otro factor: observar la relevancia del propósito y la misión de la compañía en un proyecto pequeño.
Cuando existe el riesgo de una ganancia incierta, a muchos gerentes les cuesta aceptar que los atributos inspiradores de un proyecto pueden superar a otras consideraciones. Sin embargo, en el tercer estudio anual de Sustentabilidad y Innovación, que realizamos en 2011 MIT Sloan Management Review y el Boston Consulting Group (BCG), encontramos que una cantidad creciente de compañías –como Eastman, que incorporó la iniciativa de Hydropack a su misión corporativa- están considerando con seriedad las prácticas sustentables aún cuando el retorno de la inversión no esté a la vista.
En la presente investigación, que abarcó a 2,874 gerentes y ejecutivos de 113 países, una cantidad de entrevistados mayor que en los estudios anteriores sostuvo que sus compañías están colocando a la sustentabilidad en la agenda corporativa.
El 70 % de esas compañías lo ha venido haciendo en los últimos seis años, mientras que el 20 % en los últimos dos. Por otro lado, dos tercios de los entrevistados dijeron que la sustentabilidad es crucial para la competitividad de sus compañías en el mercado actual, una cifra que supera al 55% del estudio anterior (2010). Otro punto saliente es que muchas firmas están promoviendo la implementación de iniciativas sustentables a pesar de la poca vitalidad de la economía.
Este panorama optimista debe ser sopesado con otro conjunto de datos. La mayoría de las compañías estudiadas se está esforzando por definir a la sustentabilidad de modo de tornarla relevante para el negocio. Si bien es un tema que aparece en la agenda de muchas empresas, todavía ocupa el octavo lugar en importancia. Mientras tanto, el crecimiento económico continúa agotando los recursos naturales del planeta, a pesar de los intentos de muchas firmas por minimizar ese impacto con medidas como la reducción de la huella de carbono y la implementación de sistemas de producción que no contribuyen a la polución ambiental.
Lo cierto es que la sustentabilidad se está convirtiendo en una oportunidad rentable para muchas organizaciones. Cerca del 31% de los entrevistados informaron que sus compañías están obteniendo ganancias a partir de sus prácticas sustentables. Tomados en conjunto, los datos sugieren que el giro hacia la sustentabilidad está llegando a un momento crucial o “tipping point”: el punto de irreflexión en el cual una porción significativa de compañías no solo ve la necesidad de implementar prácticas sustentables, sino que está obteniendo beneficios financieros a través de ellos.
El hallazgo de una veta
¿por qué en los últimos años tantas empresas han colocado la sustentabilidad en su agenda? En el pasado, las comunicaciones corporativas, el branding y las cuestiones regulatorias podrían haber sido la explicación más directa. Pero ninguno de estos elementos basta para explicar el incremento del número de compañías que consideran la sustentabilidad importante para la competitividad.
Los factores que impulsan este mayor compromiso corporativo son tanto internos como externos a las organizaciones. Muchos gerentes dejaron ya de preguntarse por qué deberían de ser sustentables, para comenzar a plantearse qué pueden hacer al respecto.
Comencemos por los factores externos que incluyen: regulaciones, evaluaciones del desempeño empresarial en materia ambiental, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales (ONG), ciencia del cambio climático, escasez de recursos y demanda de bienes de consumo, entre otros.
Existen indicadores contundentes de que el interés de los consumidores por los productos sustentables ha aumentado en los últimos años. Peggy Ward, directora del equipo de sustentabilidad de Kimberly- Clark, dijo que los consumidores esperan que las marcas ofrezcan productos que sean sustentables, tanto en el proceso de abastecimiento de materias primas como en la elaboración y el packing.
Este tipo de comentario estuvo presente también en ejecutivos de otras industrias. Por otra parte, el avance de los medios sociales proporciona a los usuarios nuevas maneras de expresar sus preocupaciones, y de informarse acerca de los productos y la conducta de las empresas.
Durante la última década, el surgimiento de indicadores de sustentabilidad y responsabilidad social corporativa (RSC) motivó a muchas compañías a comenzar a evaluar sus resultados, y a comunicarlos. Según señaló Roberta Bowman, vicepresidente senior y directora de sustentabilidad de Duke Energy, “a los inversores ‘socialmente responsables’ tradicionales se sumaron algunos de los inversores principales de la firma, quienes están considerando al desempeño sustentable como un indicador del valor global del negocio”.
Los impulsores internos del compromiso gerencial con la sustentabilidad pueden influir tanto como los externos, o tal vez más. “Yo diría que los factores internos tienen el 80% de la responsabilidad en cuanto a nuestros esfuerzos sustentables”, sostuvo Bill Morrissey, vicepresidente de sustentabilidad ambiental de Clorox, quien mencionó factores tales como los beneficios relacionados con los costos operativos, el crecimiento de los ingresos, la integridad de la marca y el compromiso de los empleados.
Este es el tercer año consecutivo en el cual nuestras entrevistas con líderes del pensamiento y directivos de empresas señalaron la influencia de la agenda sustentable en cuestiones vinculadas con la fuerza laboral. Dave Stangis, vicepresidente de RSC y Sustentabilidad en Campbell Soup, observó: en el lugar de trabajo pasamos de no tener objetivos de sustentabilidad específicos en las revisiones de los empleados, a convertir a la RSC en un componente estándar de las evaluaciones del desempeño gerencial”.
De todos modos, los factores externos e internos pueden ser insuficientes para explicar el reciente fortalecimiento del foco empresarial en la sustentabilidad. En The Tipping Point, Malcom Gladwell explica que a veces los cambios se producen rápida e inesperadamente, porque el proceso subyacente opera como el brote de una enfermedad infecciosa. El término 2tipping point” se refiere al momento crucial en una epidemia, justo cuando el virus alcanza más crítica. Es posible que se esté llegando a esa instancia en el compromiso empresarial con las iniciativas sustentables, pero aún no se ha alcanzado masa crítica en términos de obtención de ganancias.
Sustentables y exitosas
Algunas organizaciones consiguieron beneficios económicos con la implementación de estrategias sustentables, y por ello son consideradas en el estudio como capaces de instalar a la sustentabilidad en la agenda corporativa. Las llamamos “recolectoras”.
En nuestro informe anterior, identificamos dos grupos con diferentes niveles de actividad sustentable: los adoptantes convencidos y los cautos. Los convencidos consideran que la sustentabilidad era fundamental para ser competitivos y la habían incorporado a la agenda corporativa. El resto fue incluido en la categoría de cautos. El presente estudio sugiere que los recolectores son tres veces más propensos a actuar como convencidos que como cautos.
Una típica compañía recolectora difiere de otra que no lo es en cuatro aspectos fundamentales: apoyo organizacional, operaciones, colaboración y predisposición para cambiar el modelo de negocios.
Con respecto al primero, las firmas recolectoras exhiben una mentalidad y un diseño organizacional que respaldan la sustentabilidad. En comparación con las no recolectoras, tienen una posibilidad tres veces mayor de encontrar argumentos para demostrar sus beneficios comerciales, y sus presidentes ejecutivos evidencian una tendencia 50% mayor a comprometerse con ella.
Operativamente esas compañías también les sacan ventaja a las no recolectoras e los indicadores clave. Por otro lado, se observa que las iniciativas sustentables de las firmas recolectoras contribuyen mucho más a la colaboración con grupos externos e internos, proveedores, autoridades, comunidades y organizaciones no gubernamentales. La asociación de Eastman con HTI es un buen ejemplo de cómo la sustentabilidad impulsa a la colaboración.
Por último, las recolectoras son dos veces más propensas a cambiar sus modelos de negocios en función de la sustentabilidad. Se focalizan en aumentar la ventaja competitiva, optimizar la innovación, acceder a nuevos mercados e incrementar los márgenes de ganancia o la participación de mercado. Por su parte, las no recolectoras se concentran más en cuestiones vinculadas con la marca.
Desafíos que invitan a reflexionar
La mayoría de los entrevistados consideraron que una estrategia sustentable es clave para competir en los mercados actuales, pero también estimaron que les puede llevar años obtener una ventaja efectiva de las oportunidades asociadas a la sustentabilidad. Para identificar dónde están esas oportunidades se necesitan métodos que permitan capturar y compartir la información, y sistemas adecuados para elaborar informes adecuados, además de un proceso que permita llevar a cabo la transición hacia una mayor transparencia informativa. Todo ello exige tiempo y dinero, junto con la adopción de una perspectiva completamente nueva.
Muchas organizaciones trataron de argumentar la convivencia comercial de orientarse a iniciativas vinculadas con la sustentabilidad, pero fracasaron. Stuart L. Hart, profesor de la Universidad Cornell, opinó que se trata, básicamente, de un desafío de diseño y voluntad organizacional. Y señaló la necesidad de crear nuevos modelos comerciales y de negocios, y de cambiar el enfoque de la inversión. 2algunos altos directivos de grandes multinacionales entienden que no sólo es una gran oportunidad, sino que se convertirá en un imperativo competitivo”. La pregunta, según Hart, es cómo lograr que se vuelva parte del diseño genético de las principales corporaciones.
¿Qué significa para una compañía convertir a la sustentabilidad en parte de su ADN? ¡La promesa de sustentabilidad realmente exige un cambio tan radical? ¿Las empresas asumen tales afirmaciones porque encuentran allí una oportunidad, o debido a una necesidad? Las respuestas a estos interrogantes son objeto de debate. Sin embrago, los hallazgos de este estudio demuestran que estas firmas han estado implementando iniciativas sustentables a un ritmo significativo en los últimos años, independientemente de que puedan ver en ellas un camino claro hacia la obtención de ganancias o la ventaja competitiva. Para cualquier compañía, el punto de inflexión, o “tipping ponint”, en la adopción de estas prácticas, puede estar precisamente en el cruce entre la promesa y la necesidad.
Fuente: Revista World of Business Ideas
Publicada: abril/mayo 2012
