A pesar de los intentos de gobiernos y ONG, la pobreza global no se ha erradicado. Con las tasas de crecimiento de las rentas actuales, 800 millones de personas seguirán viviendo con menos de un dólar al día en 2015.
Este problema constituye un marco de oportunidades para las empresas sociales, una alternativa a la ayuda tradicional que difiere de otras iniciativas en que prima los beneficios sociales por encima de los económicos.
Si como dicen las leyes de la economía la demanda determina la oferta, la gran cantidad de necesidades sociales no cubiertas en todo el mundo deberían bastar para que surjan miles de empresas sociales.
Pero las cosas no son tan sencillas. Para que la pobreza se convierta en un marco de oportunidades, primero alguien debe creer que trabajar con la pobreza creará un servicio de valor. Además, se necesitan recursos, y todos los implicados han de moverse más por las ventajas sociales que las económicas. Por encima de todo, las empresas sociales no pueden irrumpir como si nada, proponer un cambio radical y esperar resultados inmediatos.
Los profesores del IESE Christian Seelos y Johanna Mair, junto con Julie Battilana y Tina Dacin, se valen de una serie de ejemplos para analizar la “integración” de la iniciativa emprendedora social y entender su variedad en las distintas culturas.
Las comunidades dan las pistas
En cada comunidad local surgen necesidades sociales. Las empresas sociales han de entenderlas e integrarse en ellas para alcanzar sus objetivos. Pero al mismo tiempo esas iniciativas sociales no deberían interferir demasiado en las comunidades, porque de lo contrario podrían impedir cualquier tipo de cambio. Se trata de un equilibrio muy delicado.
Los autores identifican las razones por las que una comunidad presenta su propio tipo de pobreza y necesidades. Después repasan tres estrategias habituales entre las empresas sociales y explican por qué es necesaria la integración .
Las comunidades locales suelen compartir recursos, expectativas, intereses y, por tanto, tienen sus propias reglas del juego. Para ser eficaz, una empresa social ha de tomar en consideración tres influencias clave:
* Influencia reguladora. Si las empresas sociales no están al corriente de la dinámica de poder local, pueden acabar encontrándose en situaciones complicadas. Por ejemplo, cuando la empresa social egipcia SEKEM quiso introducir la agricultura orgánica en el norte de El Cairo, se enzarzó en disputas de tierras con los beduinos y los militares, lo que puso a prueba su motivación. Pero SEKEM no se rindió y, 30 años después, la empresa está profundamente arraigada y familiarizada con las estructuras reguladoras locales.
* Influencia normativa. A veces, las normas sociales actúan en beneficio de las empresas sociales. Cuando las redes sociales de una comunidad son estrechas, sus miembros no se arriesgan a traicionar la confianza que la empresa social tiene en ellos por miedo a las sanciones que reciban de la comunidad en su conjunto. En el caso de Grameen Bank, el hecho de que la posición de las mujeres en la sociedad fuese más estable que la de los hombres permitió al banco reducir sus costes de transacción en los préstamos a mujeres. Sin embargo, cuando la comunidad es demasiado cerrada, puede resistirse al cambio. En estos casos, las empresas sociales deberían trabajar para adaptarse a las normas sociales sin interferir demasiado.
* Influencia cognitiva. Las estructuras cognitivas proporcionan pautas de actuación a los actores sociales. Las tradiciones culturales sostenidas pueden influir en la aparición de empresas sociales. En Italia, San Patrignano se vale de la tradición del país en la iniciativa emprendedora para emplear una estrategia de “ingresos ganados con el trabajo”. La empresa social, centrada en la rehabilitación de drogodependientes, lleva a cabo todo tipo de iniciativas de negocio, desde la fabricación de quesos a la cría de perros.
La elección de la estrategia
Tras explicar la integración de las empresas sociales, los autores abordan qué estrategias funcionan mejor en cada tipo de comunidad.
Con la orientación a la acción colectiva, las empresas sociales tienen en la comunidad a un colaborador activo.
Por ejemplo, la Asociación de Mujeres Autónomas en India ayuda a las mujeres a organizar sus propios servicios de apoyo, como ahorros y crédito, atención sanitaria y seguros. Donde mejor funciona esta estrategia es en aquellas comunidades con un nivel elevado de vínculos y solidaridad.
La orientación al mercado se basa en el intercambio y el aprovechamiento de las fuerzas del mercado, como ha hecho Grameen Bank concediendo a las mujeres microcréditos para comprar teléfonos móviles. Los teléfonos permiten a las comunidades acceder a información al tiempo que dan a las mujeres, los miembros menos influyentes de la comunidad, un papel importante.
La orientación a la aportación social depende enormemente de las fuerzas cognitivas culturales de la comunidad, porque sólo funcionan en aquéllas con una tradición filantrópica. Unis-Cité, por ejemplo, depende de las donaciones públicas y privadas para sus iniciativas, en las que participan equipos de jóvenes que trabajan en proyectos de ayuda a sus comunidades locales.
Paso a la acción
Este artículo abre una puerta a la investigación de las empresas sociales, que hasta ahora han recibido poca atención, sobre todo desde el punto de vista de la comunidad. Pero hay otros muchos factores a tener en cuenta, como por ejemplo la influencia que puede tener la experiencia del fundador de una empresa social en su orientación.
Por su parte, las empresas sociales pueden empezar a utilizar las estrategias propuestas en este artículo para ver cuál es la que coincide con las características de sus comunidades y así aumentar su impacto.
Fuente: IESE Insight
