Muchos líderes corporativos se sienten cada vez más frustrados por el hecho de que sus esfuerzos ESG —un área de la comunidad inversora que se centra en resaltar el riesgo en las carteras de inversores frente a una matriz de factores ambientales, sociales y de gobernanza— no se vean recompensados en los mercados de capitales.
Lo anterior se debe a que las compañías se centran en informar más que en hacer sostenibilidad. En este sentido, ¿se puede integrar esta última y convertirla en una fuente de ventaja competitiva? Sí, de acuerdo con Harvard Business Review (HBR), pero solo si se hace parte de la estrategia.
De hecho hay un creciente consenso que los temas ESG son fundamentales para la resiliencia y la competitividad, como lo muestra la investigación de HRB, sobre el retorno de la inversión en sostenibilidad (ROSI), realizada por Tensie Whelan, directora del Centro Stern para Negocios Sostenibles de la NYU y Elyse Douglas, investigadora senior de la misma instancia.
ESG no reemplaza estrategia de sustentabilidad
De acuerdo con la investigación, el ROSI ha demostrado que incorporar el núcleo de la sostenibilidad en la estrategia comercial puede crear una ventaja competitiva para los líderes empresariales al impulsar la eficiencia operativa, la innovación, el compromiso de los empleados, la cadena de suministro, la resiliencia, la mitigación de riesgos, mejores ventas y otros beneficios comerciales estratégicos.
Sin embargo, al igual que con cualquier actividad comercial, este atributo proviene de una buena estrategia, cultura, indicadores claves de desempeño y ejecución, ya que lo ESG no reemplaza estrategia de sustentabilidad. Siendo los informes de métricas el último paso, entonces, ¿cómo evita una empresa las deficiencias de divulgación de ESG y desarrolla un plan sostenible sólido?
La clave está en realizar un análisis específico de problemas que generen riesgos y oportunidades, así como reconocer que ESG no reemplaza estrategia de sustentabilidad, para posteriormente emprender y rastrear el retorno de inversión sostenible, estableciendo puntos de referencia y rastreando el desempeño financiero a largo plazo.
Diferencias entre ESG y sostenibilidad
Antes de continuar, es importante aclarar que aunque la sostenibilidad a menudo suele asociarse con ESG, son conceptos que tienen sus características propias. Ambos tienen similitudes que abordan los aspectos ambientales y sociales de un negocio.
Como lo explica Green Business Bureau, la sustentabilidad corporativa crea valor a largo plazo para las partes interesadas mediante la implementación de una estrategia comercial sustentable, la cual aborda las necesidades de los sistemas ambientales, sociales y financieros en los que opera una corporación.
Aundado a ello, la sustentabilidad actualmente tiende a relacionarse con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), una forma de regulación empresarial que guía a las organizaciones a operar de manera más consciente.
Mientras los ESG han evolucionado a partir de la sostenibilidad empresarial, vinculada a la visión de las instituciones financieras que reconocieron la necesidad de salvaguardar nuestro medio ambiente y mantener una alta moral social para el éxito financiero sostenido.
ESG se diferencia de la sostenibilidad en que establece criterios más específicos con respecto al alcance, la evaluación comparativa y la divulgación de datos. Lo ESG cubre las operaciones de una empresa en las tres áreas: medioambiental, social y de gobierno corporativo. Por lo que un informa de este tipo ofrece una imagen rápida del impacto de una empresa en estas tres áreas para los inversores.
Aunque la planificación estratégica y los planes de trabajo de cada empresa son diferentes, existen algunas herramientas y enfoques útiles para incorporar la sostenibilidad a como ventaja competitiva, estos son unos puntos a considerar:
1. Identificar los problemas ESG y las perspectivas de los stakeholders
El primer paso es ampliar la perspectiva de la planificación para incluir cuestiones ESG de la industria. Observar los estándares existentes, como los del Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad (SASB) o la Iniciativa de Informes Globales (GRI), proporciona información inicial.
Por ejemplo, SASB indica que si diriges una industria de bienes de consumo empaquetados (CPG), el clima, el agua y las prácticas laborales entrarían entre los problemas ESG que deben gestionarse. También se debe consultar a las partes interesadas críticas, como empleados, inversionistas, clientes, reguladores y la sociedad civil, ya que sus conocimientos pueden ayudar a identificar prioridades que, de lo contrario, se podrían ignorar.
La evaluación del negocio y la de las partes interesadas se pueden combinar en una matriz, que ayuda a priorizar temas que son importantes y que potencialmente conducen a una ventaja competitiva.
2. Realizar un análisis estratégico
Con el conjunto de elementos organizados en la matriz, un análisis PESTLE (Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Ambiental) orientado a la sustentabilidad y luego un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) pueden ser los próximos pasos útiles.
El PESTLE ayuda a comprender las tendencias ESG, por ejemplo, ¿cómo podría afectar al negocio el marco legal con respecto a las emisiones de gases de efecto invernadero? ¿Qué tipo de regímenes políticos en las regiones proveedoras podrían afectar la volatilidad de los suministro, los desafíos éticos, la reputación corporativa? Hay consultores y ONG que monitorean activamente estas tendencias y podrían brindar información esencial.
Mientras el FODA muestra la situación actual frente a los problemas y tendencias ESG importantes en todas las áreas comerciales. A partir de este se puede revelar que los procesos involucrados en el abastecimiento del producto o servicio son sostenibles, pero el equipo de marketing no le ha incorporado valor.
3. Obtener detalles sobre cómo abordar los riesgos y oportunidades comerciales
Para localizar estos parámetros, se requerirá de un juicio crítico, en torno a las actividades, por ejemplo, si el uso del agua es un gran desafío, se deberá ubicar dónde se encuentran esos riesgos en la cadena de suministro y explorar posibles soluciones.
Si las operaciones de la empresa requieren de una gran demanda de agua en regiones con problemas de calidad y cantidad de agua o eventos climáticos extremos relacionados con el cambio climático, entonces es conveniente explorar estrategias como conservación de cuencas hidrográficas, tecnologías y procedimientos que reduzcan la huella hídrica.
Posteriormente será necesario definir objetivos e indicadores clave de rendimiento: ¿Cuánta reducción de agua se necesita, cuánto es factible y cuál es el plan de acción? Como se mencionó anteriormente, la mayoría de los estándares de información y divulgación de ESG tienen indicadores de rendimiento basados en procesos. Para mejorar la ventaja competitiva, se deben desarrollar indicadores basados en resultados e impacto (que luego pueden asignar a las métricas de informes).
4. Crear una estructura de gobierno centrada en ESG
Recodar que lo ESG no reemplaza estrategia de sustentabilidad es importante ya que, como en cualquier proceso de transformación, la sostenibilidad, la cultura, la gobernanza y los incentivos deben estar alineados para tener éxito. Un primer paso es crear los indicadores ESG de toda la organización, aprobados por la junta, respaldados por el liderazgo ejecutivo e incluidos en los planes de trabajo y compensación del personal.
El punto aquí es integrar la sostenibilidad en el propósito y la cultura de la empresa, lo que probablemente tenga el beneficio adicional de mejorar la contratación, la retención y la productividad de las y los colaboradores.
Análisis y seguimiento del retorno de la inversión en sostenibilidad
Para mejorar la toma de decisiones y generar una ventaja competitiva, los líderes corporativos deben comenzar a rastrear los rendimientos financieros, tanto intangibles (mitigación de riesgos, compromiso de los empleados) como tangibles (eficiencia operativa, ventas) asociados con su estrategia de sustentabilidad integrada.
Ello significa, evaluar los beneficios potenciales utilizando un modelo, como el ROSI para cerrar la brecha entre las estrategias de sustentabilidad y el desempeño financiero.
En los EE.UU. se descubrió que los productos comercializados con sostenibilidad generaron el 32% del crecimiento en bienes de consumo empaquetados en 2021. También se identificó que la mitad de todos los empaquetados nuevos en 2021 tenían algún tipo de atributo de sostenible (por ejemplo, limpiadores a base de plantas) y la tendencia entre multinacionales va en aumento.
A medida que los vínculos entre la sustentabilidad y el desempeño económico se vuelvan más claros, aumentará la presión de los inversionistas, las juntas y los dirigentes ejecutivos para rastrear e informar los beneficios, pero, ¿las empresas están listas para esto?
