Antes de ‘mover las montañas’, los directivos de Compañía Minera Antamina S.A. (CMA) debieron mover a las familias campesinas que las habitaban. Por convicción propia y para aceptación de sus futuros acreedores, CMA realizó este proceso respetando y tomando en cuenta los derechos de estas personas, y también velando por su bienestar futuro. ¿Fue este desafío abordado de forma adecuada? ¿Cuáles fueron los puntos estratégicos que debieron ser tomados en cuenta?
Las implicaciones de iniciar operaciones mineras en una comunidad involucraron decisiones y acciones importantes que promovieron una práctica institucionalizada de responsabilidad social. Este caso pedagógico fue preparado por el equipo SEKN-Perú de la Universidad del Pacífico, integrado por los Profesores Felipe Portocarrero, Cynthia Sanborn, Elsa Del Castillo y Martha Chávez, con el apoyo de los asistentes de investigación Luis Camacho, Andrea Portugal y Bruno Tarazona, como parte de la colección de casos SEKN. El caso de la Compañía Minera Antamina S.A. analiza a la empresa peruana cuyos yacimientos fueron concesionados después de un prolongado proceso de privatización que culminó en 1996. Las fases de exploración y construcción de la operación minera se llevaron a cabo entre 1997 y 2001, año en que la operación entró en la etapa de producción. Su construcción demandó una inversión total de US$ 2,260 millones, y su estructura de propiedad, luego de diversos cambios, terminó conformada por un consorcio de origen extranjero.
Durante la etapa de exploración la empresa elaboró un Estudio de Impacto Ambiental, que fue aprobado por el Ministerio de Energía y Minas de ese país, en el cual se evaluaban las consecuencias del proyecto sobre el medio ambiente y las comunidades aledañas. De este modo, CMA se comprometió no solamente a respetar las normas legales peruanas, sino a cumplir con altos estándares internacionales en materia social y ambiental y a disminuir las posibles tensiones que pudieran surgir entre la empresa y la comunidad.
Puntos estratégicos…
Las decisiones en torno a los preparativos para las operaciones de la minera eran cada vez más complicadas, especialmente en 1999, cuando se produjo una intensa discusión entre los funcionarios de CMA, cuyo impacto condicionaría de manera significativa las relaciones de la empresa con sus diversos stakeholders alrededor de dos campos estratégicos. En primer lugar, CMA se veía enfrentada a la comunidad conservacionista en relación a la ruta de acceso a la mina y el método de transporte de los concentrados. Y, en segundo término, debía abordar el problema de la reubicación de las familias campesinas.
Para adoptar estas decisiones debieron establecer prioridades entre al menos tres lógicas distintas: i) la de construcción y producción, donde predominan los plazos ajustados, los criterios técnicos de los ingenieros y la reducción de costos; ii) la ambiental, donde predomina la cautela, la evaluación de impacto, y una activa comunidad de stakeholders internacionales; y, finalmente, iii) la comunitaria, donde hay que lograr una convivencia con las comunidades directamente afectadas por el proyecto, integradas, en su mayoría, por familias campesinas indígenas y pobres, para obtener la ‘licencia social’. Era evidente que la empresa debía preocuparse altamente por gestionar adecuadamente sus relaciones con aquellos stakeholders que poseían al menos dos de los tres atributos, porque estos podrían convertirse en un apoyo para anteponerse a los retos que se presentarían durante este proceso.
Los desafíos…
La construcción de vías de transporte, la reubicación de familias, y la utilización de tierras antes destinadas a actividades agropecuarias o de pastoreo, sometieron a la organización a la indagación pública de la sociedad, de los gobiernos, de las ONG, y los organismos multilaterales, retos que debían ser atendidos y protegidos con especial atención para no dañar la reputación de la empresa.
Con respecto al desplazamiento de las personas que habitaban la comunidad, y de acuerdo con los lineamientos del Banco Mundial, para poder iniciar sus operaciones CMA debía implementar un plan de reubicación que asegurase que las familias afectadas alcanzarían un nivel de vida igual o superior al que tenían previamente. Debido a cambios en el plan de construcción, la rápida reubicación de estas familias se había convertido en una prioridad, aunque ello significara cambiar el tenor de las conversaciones sostenidas con las familias involucradas.
Por otro lado, el tema de la vía de transporte de materiales era una situación compleja de resolver por sus implicaciones tanto en los factores económicos como de seguridad. La intención era por supuesto tener métodos de vanguardia, como por ejemplo un mineroducto, pero la disyuntiva estaba en que el transporte por camión era ampliamente recomendado y aceptado en la industria.
Para evitar descontentos la empresa debía abordar estos temas de forma prudente y acertada, y de este modo sobrellevar los retos que enfrentarían en materia ambiental y social principalmente, que afectarían las condiciones de vida de las comunidades donde se encuentran localizados los yacimientos identificados para su explotación en gran escala.
Aprendizajes…
La importancia de CMA radica no sólo en los impactos económicos y sociales que tiene en la región andina, sino también en la escala de sus actividades y su posicionamiento como empresa líder en temas ambientales y sociales.
Al ser una empresa de reciente creación, CMA tuvo que enfrentar una serie de complejos desafíos, con el fin de convertirse en una organización económicamente viable, además de social y ambientalmente responsable. Este objetivo implicó desarrollar capacidades que usualmente se encuentran en corporaciones que están en etapas más avanzadas de su evolución.
Las tensiones que se suscitan entre una empresa minera, las exigencias ambientales que debe respetar en el desarrollo de sus actividades extractivas y los eventuales conflictos sociales derivados de ellas son solo algunos de los desafíos típicos que tienen que enfrentar los gerentes de una iniciativa de esta envergadura.
SUSTENTUS – Centro de Desarrollo Sostenible
Centro de Desarrollo Sostenible (SUSTENTUS) concentra sus esfuerzos en el área de sostenibilidad, por medio de estudios orientados hacia la gran empresa y el emprendimiento social, propiciando la vinculación entre la academia, la iniciativa privada, y las organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo de proyectos conjuntos.
El centro pertenece a la EGADE Business School sede Monterrey, y es dirigido actualmente por su fundador el Dr. Gerardo Lozano Fernández, quien ha estudiado la sostenibilidad empresarial desde el año 1999.En esta columna encontrará casos sobre empresas y OSC que han generado un desarrollo sostenible en diversos países de Latinoamérica. Además encontrará diversos análisis y opinión sobre las tendencias y prospectiva de la sostenibilidad empresarial a nivel internacional.
