File sustentabilidad & management: 5 empresas, 5 estrategias, 5 transformaciones

De un nuevo enfoque de diseño y la reconfiguración de una cadena de abastecimiento, al reposicionamiento de toda una compañía, las preocupaciones relacionadas con la sustentabilidad están impulsando un cambio profundo en las empresas. Los casos de Nike, Rio Tinto, General Electric, Better Place y Wal-Mart.

La sustentabilidad no es una estrategia que una compañía pueda implementar siguiendo un conjunto de reglas. En realidad, surge de los desafíos que cada organización enfrenta en sus mercados. Tomemos el caso de Nike, cuya marca es sinónimo de diseño de vanguardia. Como parte de su estrategia para reducir la cantidad de materiales usados en la confección de su calzado deportivo y, por consiguiente, disminuir también los desechos, el rediseño de sus productos se convirtió en un elemento clave de su orientación hacia la sustentabilidad.

Sin duda, hay elementos comunes en la forma en que las empresas tratan de capitalizar la sustentabilidad: por un lado, mediante la reducción del consumo de energía, de las huellas de carbono y un uso más eficiente del agua; por el otro, con menos derroche en la fabricación y poniendo de manifiesto una ciudadanía corporativa consciente y reflexiva. Pero el camino específico que cada organización adopte depende de lo que considere crítico para su negocio.

En el caso de un emprendimiento como Better Place, proveedor de vehículos eléctricos de Palo Alto, California, significó instalarse en países más receptivos a ese tipo de automóviles. En cambio, para Wal-Mart Stores, la sustentabilidad implicó instaurar los conceptos ecológicos en la cadena de abastecimiento.

Una cosa es segura: la sustentabilidad es más una práctica que una meta, razón por la cual se le perfecciona continuamente. A medida que las empresas la entienden mejor, más sobre lo que hacen ha llevado a las compañías a cambiar como lo hacen.

Y si bien la sustentabilidad exige inversión y compromiso, las recompensas se miden en ahorro de costos energéticos, nuevo diseño de productos, participación del cliente y lealtad de los empleados. Juntos, todos estos atributos representan lo que cualquier empresa entiende mejor: la ventaja competitiva.

Nike
Diseño responsable
Antecedentes: Herida por una campaña contra sus prácticas laborales en los año ’90, Nike se embarcó en un largo proceso para reinventar sus operaciones y cumplir con rigurosos estándares de sustentabilidad para 2020.

Desafío: ¿Es posible ir más allá del cumplimiento de las reglas y capitalizar la sustentabilidad al integrarla al tejido corporativo: desde el diseño y la fabricación hasta la cadena de abastecimiento?

Medidas clave: Nike empezó por analizar a profundidad sus operaciones a comienzos de la década de 1990, después de enfrentar una andanada de críticas por las prácticas laborales de sus proveedores asiáticos. Los primeros esfuerzos estuvieron a cargo de un equipo de trabajo con foco en el cumplimiento de las normas y la responsabilidad social.

El punto de inflexión llegó cuando el equipo empezó a preguntar por las consecuencias a largo plazo de las decisiones sobre diseño de productos y fabricación. ¿De dónde provenían los materiales? ¿Eran tóxicos? Qué sucedía al final de la vida útil del producto? Al analizar la fabricación, la empresa descubrió que para confeccionar dos zapatillas empleaba material para tres. Por lo tanto, una zapatilla terminaba siendo desperdicio, a un costo de 700 de millones de dólares anuales. Como resultado, la meta de “Desperdicio Cero” atrajo la atención de los gerentes senior, y se convirtió en uno de los varios objetivos de largo plazo a cumplirse antes de 2020, junto con Material Tóxico Cero, sistemas de circuito cerrado, y crecimiento y rentabilidad sustentables. Además, Nike creó un índice interno para medir el diseño de producto en función de esas metas. También se asoció con DowChemical, DuPont y BASF, porque sabía que no podría alcanzar sus objetivos sin trabajar estrechamente con la cadena de abastecimiento.
Así fue como empezó a reinventar el proceso de diseño. Si se optimizaba la confección de calzado deportivo para disminuir los desperdicios y el material, mediante la reducción de la cantidad de componentes, la eficiencia de producción podrían compensar el costo en materiales más sustentables.
Impacto: NIke empezó a implementar la estrategia de Desperdicio Cero, y perfeccionó la producción de su línea de vanguardia representa el 15% de sus productos. La empresa se propone ajustar todas sus zapatillas deportivas a los estándares del Diseño Considered para 2011, toda la indumentaria para 2015, y todos los equipos – incluyendo pelotas, guantes y mochilas – para 2020. En comparación con la elaboración de otros productos de Nike, el nuevo diseño y los nuevos métodos de producción reducen el desperdicio en 67%, emplean 37% menos de energía y disminuyen el uso de solventes en 80%.

General Electric
Un salto de oportunidad
Antecedentes: General Electric (GE) decidió que la sustentabilidad era una oportunidad de negocios y no un costo. En consecuencia, incursionó en este campo en 2005 con su iniciativa “Ecoimagination”. Pero los productos y servicios no fueron sólo para sus clientes: primero transformaron a GE.

Desafío: ¿Cómo se crea un nuevo negocio que opere en el terreno de la sustentabilidad e ingrese a las ligas mayores?

Medidas clave: GE empezó por considerar a la sustentabilidad como aporte de una tendencia demográfica, al entender que la escasez aumentaría con el crecimiento de la población. El uso del agua y la energía, los desechos y las emisiones de carbono serían menores entre las empresas más eficientes y sustentables. GE vio una lucrativa oportunidad de negocios en ayudar a las compañías a emprender el rumbo de la sustentabilidad. Entonces creó la unidad Ecoimagination para ofrecer soluciones ambientales.

Pero, además, apostó a que, con el tiempo, el carbono se transformaría en un costo cuando empezaran a regir regulaciones como la licitación de la lluvia ácida. Si bien se ignoraba, y se sigue ignorando, la manera precisa en que se regulará el carbono, la empresa no dudó que las reglamentaciones llegarán. Y, en lugar de esperar, se sumó a una coalición sobre el clima formada por organizaciones no gubernamentales, con el objeto de presionar por un sistema de comercio de derechos de emisión.

Dentro de la empresa, GE se esforzó por lograr que sus empleados encontraran formas de ahorrar energía. Esto podía implicar apagar las luces de una fábrica cuando no estaba funcionando o instalar un interruptor para poder hacerlo. Ecoimagination le vendió soluciones a GE, que incluyeron desde la instalación de luces LED en el piso de una fábrica y el reciclado del agua en una instalación nuclear, hasta la provisión de unidades combinadas de generación de energía y calor en una planta de Australia. La firma también empezó a evaluar a los gerentes según el ahorro energético que lograran.

Impacto: Hasta hora, GE ahorró 100 millones de dólares con esas medidas, y redujo la intensidad de sus emisiones invernadero – un indicador que se compara con la producción – en 41%, de acuerdo con el informa de sustentabilidad de la compañía. El trabajo realizado dentro de la organización se convirtió en una prueba del concepto par los clientes que tenían problemas similares.

GE encomendó la construcción del negocio Ecoimagination a sus más altos ejecutivos, dado que la mayoría de los problemas eran comunes a todas las divisiones (Como la mejora de la eficiencia energética, por ejemplo). Hasta hoy lleva invertidos 4,000 millones de dólares en este esfuerzo, buena parte en investigación y desarrollo. En 2008, Ecoimagination percibió 17,000 millones de dólares en ventas, 21% más que en 2007. En 2009, alcanzó los 18,000 millones de dólares, 5.88% más que el año previo.

Rio Tinto
La forma de administrar el riesgo
Antecedentes: La extracción de más de cinco millones de toneladas de roca por día convirtió a Rio Tinto en un baluarte de la industria minera. Las minas son caras, lleva décadas desarrollarlas plenamente y no son portátiles si algo sale mal. Para reducir el riesgo político y económico y asegurarse retornos firmes, Rio Tinto se propuso ganar el respaldo de las comunidades locales, los gobiernos y las sociedades en las que opera.

Desafío: ¿Cómo obtiene una empresa una “licencia social” para operar, y qué ruta toma par cuidar y desarrolla la mano de obra local que necesita?

Medidas clave: Hace una década, Rio Tinto ideó el concepto de trabajar en las comunidades procurando su desarrollo económico y social. En ese momento, la empresa estaba explotando una mina en Madagascar, y era cuestionada por las ONG que se preocupaban por las amenazas a la biodiversidad y la comunidad del lugar. 90% de la isla ya había sido deforestada para dar paso a la agricultura, el pastoreo y la producción de carbón de leña, la mina estaba situada en una de las últimas regiones vírgenes de la isla. El desafío era crear un emprendimiento “respetuoso del ambiente y de nuestros empleados, que sea percibido como sustentable”, dijo en aquel entonces el presidente ejecutivo, Tom Albanese.

Se diseñó un plan para proteger el ambiente y crear oportunidades económicas en las comunidades vecinas al proyecto, para lo cual se definieron estándares y meras que la empresa debía cumplir. Al mismo tiempo, se pusieron en práctica firmes políticas corporativas para la vigilancia del medio ambiente, el bienestar social, la gobernabilidad y la prosperidad económica.

Al implementar esta estrategia, Rio Tinto creó una larga lista de medidas, entre las que se cuentan:
Políticas para proteger la biodiversidad y la calidad del agua en torno de las minas.
Empleo para las comunidades indígenas vecinas a las minas.

Programas de capacitación para que los empleados que desempeñaban un trabajo manual pudieran llegar a ocupar puesto clasificados.

Planes para el día en que las minas hubiesen cumplido su ciclo, con la idea de evitar los “pueblos fantasma”.

Metas respecto de las emisiones de gases de efecto invernadero y el uso de la energía.

Impacto: Mediante estas iniciativas coordinadas, Rio Tinto consiguió su “licencia social para operar”. La empresa percibió la urgencia porque se dio cuenta del riesgo que implicaría para su marca global operar sin ese permiso. Además, Rio Tinto ayudó a constituir el Consejo Internacional de Minería y Metales, que alienta las prácticas sustentables en todo el sector minero.

Better Place
Cargar las baterías
Antecedentes: Better Place vio un futuro en los automóviles eléctricos y una demanda de formas para recargarlos. Pero ¿cuánto tiempo falta para que las estaciones de carga de electricidad tengan sentido?

Desafío: ¿Cuál es la manera más veloz de llevar al mercado una tecnología del futuro como las estaciones de carga eléctricas?

Medidas clave: Shai Agassi fundó Better Place en 2007 sobre la base de un razonamiento sencillo. El petróleo es finito, su precio inevitablemente subirá, y el calentamiento global ha generado el impulso que se necesitaba para reducir las emisiones de carbono. Los automóviles eléctricos serán parte de la respuesta al reducción de emisiones, siempre que tengan estaciones de recarga.

Aun así, había una enorme brecha entre el conocimiento y el tipo de políticas favorables para crear una masa crítica de vehículos eléctricos, al menos en la mayoría de los mercados.

Entonces, Better Place decidió analizar qué regiones geográficas habían realizado ya avances políticos y culturales hacia los vehículos eléctricos y, en esencia, se propuso “subcontratar” su trabajo para impulsar el cambio de la política regulatoria en las comunidades en las que ya operaba.

Los criterios empleados por Better Place con el objeto de identificar lugares “hospitalarios” para la operación fueron dos: que el público se manifestara abierto al concepto de los automóviles eléctricos, lo cual crearía un mercado potencial, y que le gobierno estuviera diseñando un clima político favorable al transporte eléctrico. Israel encabezaba la lista, dado sean eléctricos. Además, los centros urbanos de Israel están a menos de 150 kilómetros de distancia, y 90% de los propietarios de un automóvil viajan menos de 70 kilómetros por día, ideal para un vehículo eléctrico de corta distancia. Si a ello se le suman los impuestos a la gasolina y la floreciente industria eólica, Israel parecía el ambiente perfecto para desarrollar ese mercado y, por consiguiente, generar un demanda de estaciones de recarga de electricidad.

Dinamarca seguía de cerca a Israel. Allí ha movimiento ecológico de consumidores muy fuerte, y el país se ha comprometido a reducir las emisiones de carbono 21% para 2012. Better Place también se asoció a la ciudad de Copenhague para el rápido despliegue de estaciones de carga eléctrica. Además, la empresa está trabajando en Australia, Estados unidos (Los Ángeles) y Japón para lanzar estaciones de recarga.
Impacto: Mediante la identificación de los lugares más propicios, Better place está mejorando su ventaja competitiva al eliminar una barrera importante para la adopción generalizada de los automóviles eléctricos. También se ha posicionado para ser la primera en cosechar los beneficios cuando las plantas y la infraestructura de recarga de baterías sean universalmente aceptadas, porque ya tendrá una prueba del concepto en naciones líderes.

Wal-Mart
Eco-eficiencia en la cadena de abastecimiento
Antecedentes: Wal-Mart: Wal-Mart es la empresa minorista más grande del mundo, con una cadena de más de 7,800 locales.

En los últimos años ha trabajado mucho a favor de la sustentabilidad. Desde la instalación de techos ecológicos hasta el lanzamiento de una flota de transporte por tierra más eficiente, Wal-Mart hizo grandes avances internos, y ahora está incorporando también a sus proveedores.

Desafío: ¿Cómo se aplican los principios ecológicos a la cadena de abastecimiento?
Medidas clave: Wal-Mart viene dando impulso a la sustentabilidad desde que adoptó la estrategia en 2005, cuando definió las metas de abastecerse en 100% con energía renovable, no producir desechos y vender productos ambientalmente seguros.

Pero ¿cómo lo logra? Hace cinco años empezó a trabajar con Unilever con el objetivo de vender detergente líquido concentrado para lavar ropa en un envase de 1 litro (Equivalente a casi 3 litros de la fórmula anterior). Los consumidores recibieron un detergente más poderoso en un envase más pequeño. Tres años después del lanzamiento, el nuevo envase había permitido que la compañía ahorrara 36 millones de kilos de resina plástica, 1,600 millones de litros de agua y 57 millones de kilos de cartón.

Pero lo más importante fue que se convirtió en la norma de la industria, y obligó a otras compañías a adoptar el detergente concentrado.

La iniciativa de desecho cero de Wal-Mart también avanza. La empresa, que propone eliminar todo su vertido de residuos para 2025, logró reducir los desechos en 57% entre 2008 y 2009. Así lo mejoró la gestión de inventario e impulsó el reciclado de 11,000 millones de kilos de cartón.

Ahora se está esforzando por llevar los miso principios a la cadena de abastecimiento en un proceso de tres etapas. Primera: que los proveedores evalúen sus productos de acuerdo con criterios de sustentabilidad. Segunda: reunir datos sobre los ciclos de vida de los productos. Tercera: crear un índice de sustentabilidad que aumentará la transparencia para el consumidor.

La primera iniciativa, lanzada a principios de 2009, incluye un cuestionario enviado a más de 100,000 proveedores, con preguntas divididas en cuatro categorías: uso de la energía y emisiones de efecto invernadero, iniciativas en materia de calidad y desechos, materiales de origen ”responsable” y producción ética.

Además, los productos se evalúan en función de su ciclo de vida. En colaboración con académicos, minoristas, ONGs, proveedores y entidades gubernamentales, con los que formó un consorcio, Wal-Mart se propone construir una base de datos global de información sobre productos. Como afirmó el consultor en negocios ambientales Joel Makower en su blog (http://makeower.typepad.com), “el mandato del consorcio es focalizarse en la manera de evaluar los productos, y Wal-Mart espera que esa información se convierta en la base de los estándares, calificaciones y otras evaluaciones que se usarán en sus tiendas”.

Los datos se emplearán para desarrollar un índice que permitirá a laos consumidores evaluar los productos, aunque todavía no queda claro cómo se medirá y presentará esa información. Tampoco existe un plazo para el lanzamiento del índice.

Impacto: Wal-Mart pretende que su índice de sustentabilidad esté abierto a todos, y que se convierta en la norma para medir y comunicar las credenciales ecológicas de un producto, lo que brindaría “una herramienta para el consumo sustentable”. Mientras tanto, el ejercicio de medición, en sí mismo, puede cosechar los beneficios de una producción más eficiente, menos desechos y menores emisiones , todo lo cual también significa un ahorro en los costos.

Fuente: Gestión, p. 28-34
Publicada: Ago-Sep 2010