Para gran parte de las empresas de Estados Unidos, la generación del milenio es un rompecabezas. Para Facebook Inc., fue la respuesta.
Los nacidos entre 1980 y 2000 son la mayoría de los 8 mil empleados de Facebook. Un estudio de Payscale de este mes encontró que la edad promedio en Facebook es de 28 años, frente a 30 en Google Inc. y 31 en Apple Inc.
Facebook no sólo aceptó los estereotipos en torno de la generación del milenio, sino que implementó técnicas de gestión a su alrededor.
Los gerentes, por ejemplo, saben que las evaluaciones de desempeño deben concentrarse en 80 por ciento en las «fortalezas» de los empleados.
Los trabajadores tienen una libertad poco habitual para elegir, y cambiar de tareas, incluso fuera de sus especialidades. Llegar a la «gerencia» no es considerado un ascenso, sino más bien un recorrido profesional paralelo.
La estrategia fue influenciada por Marcus Buckingham, un gurú de gestión británico que exhorta a las empresas a pulir las virtudes de sus empleados y esquivar los defectos. Los gerentes deben asignar a los trabajadores tareas que saquen a relucir sus fortalezas.
La directora general de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, contrató a Buckingham en 2008. El experto realizó su primera prueba StrenghtsFinder 2.0 a un grupo de altos ejecutivos, entre los cuales figuraban Sandberg y el propio presidente ejecutivo, Mark Zuckerberg. Facebook adoptó la filosofía y Marcus Buckingham Co. ahora capacita a todos los gerentes de la red social.
Incluso a los empleados de menor rango se les pide que cuestionen y critiquen la labor de los gerentes. Poco después de que Don Faul se sumara al equipo de operaciones en línea de Facebook en 2008, proveniente de Google, programó una reunión de personal a las 8:00 de la mañana. Los trabajadores se resistieron y el ex militar se sorprendió. Los empleados terminaron aceptando la propuesta cuando Faul explicó que el horario era necesario para que participaran los empleados en una oficina en Irlanda.
Faul sostiene que Google es más estructurado y que ser un gerente significaba más. En Facebook, «te dan cero reconocimiento por tu título», asevera. «Lo importante es la calidad del trabajo, la fortaleza de tus convicciones y la capacidad de influir en las personas».
Annika Steiber, una investigadora y asesora de Silicon Valley que escribió un libro sobre Google, dice que las empresas difieren en parte porque Facebook es más joven y pequeña. «Google ha avanzado más en su desarrollo organizacional», afirma, mientras que Facebook «aún no se ha vuelto tan formalizada o rígida en su estructura gerencial», lo que es positivo, aseguró. Una vocera de Google prefirió no referirse al tema.
Facebook puede desorientar a algunos empleados de más edad, que sienten que su experiencia y logros no son valorados. «La experiencia puede aportar cierta sabiduría», indica un ex empleado.
Peter Yewell, quien tenía más de 30 años cuando trabajó en el equipo de ventas de Facebook entre 2006 y 2012, cuenta que la empresa prefería no contratar algunos postulantes de su edad o mayores y por una buena razón.
«Mucha gente que realmente era talentosa simplemente no hubiera encajado en ese entorno», sostiene.
En Facebook, explica, «a veces el papel (de los gerentes) es ayudar a obtener los recursos que el empleado necesita y despejar el camino».
Cabe aclarar que Facebook no les da a sus trabajadores rienda suelta. Los ejecutivos describen un equilibrio entre lograr que los empleados jóvenes sean productivos y hacer lo más práctico. Los trabajadores son calificados en relación con sus pares. Eso puede irritar a quienes se acostumbraron a escuchar que tienen un alto desempeño. Para algunos, eso fue «lo peor que les pasó en sus carreras», dice Faul.
No queda claro cómo evolucionará el sistema de gestión de Facebook a medida que sus empleados maduran y trabajan junto a colegas más jóvenes.
Lori Goler, vicepresidenta de recursos humanos de Facebook, enfatizó que el foco de la empresa es «conseguir que todos los empleados trabajen en un entorno inclusivo y desafiante que les permita hacer su mejor trabajo en cualquier etapa de la vida».
La política de Facebook puede llevar a cambios de cargos más frecuentes. Paddy Underwood, de 28 años, fue contratado en 2011 como abogado del equipo de privacidad.
Dos años después, decidió que quería diseñar productos.
Habló con su supervisor y a las dos semanas fue nombrado gerente de producto del grupo de Privacidad y Confianza.
Mike Welsh ingresó a Facebook tras trabajar en Pricewaterhouse-Coopers como contador de gestión de riesgo en 2011. Dos meses después, un gerente de la compañía vio a Welsh explicando conceptos a colegas durante un taller y pensó que sería un buen profesor. Le propuso sumarse al equipo que orienta a los empleados nuevos.
«Le dije: No tengo experiencia en recursos humanos ni experiencia de desarrollo de aprendizaje, y tengo dos títulos de contador para probarlo», relata.
Ahora, es un «Ingeniero de Personal».
Welsh, miembro de la generación del milenio, asegura que Facebook es la primera compañía en la que trabaja donde los empleados son reubicados en roles nuevos según sus fortalezas y no las necesidades de la empresa.
Peter Cappelli, profesor de gestión en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, indica que el enfoque de Facebook ayuda a retener empleados, en momentos en que el talento escasea en el área de la tecnología.
Muchas de las técnicas de Facebook han sido probadas en otros lugares, y los ejecutivos de la empresa admiten usar las ideas de consultores y expertos para definir su propia cultura. Pero empleados actuales y anteriores sostienen que la cultura de Facebook es única, incluso en Silicon Valley.
«Es la primera empresa del Fortune 500 construida por jóvenes del milenio», dice Molly Graham, ex gerente de recursos humanos y productos de Facebook.
Fuente: Reforma
