A mediados de la década pasada, el Grupo Inditex (grupo español propietario de marcas como Zara, Pull & Bear y Massimo Dutti), como muchos otros participantes en el sector textil, se enfrentaba a problemas de índole laboral y social que afectaba tanto sus operaciones como su reputación hacia los distintos grupos de interés. Como respuesta a esta problemática, la empresa reformuló su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y empezó a responsabilizarse por las implicaciones de su producción textil en las comunidades del Tánger, Marruecos. El éxito del caso recae en la capacidad de convertir este programa de participación comunitaria en una verdadera estrategia de negocio para la empresa.
El caso de Inditex y estrategia de responsabilidad social corporativa fue escrito por el profesor Alfred Vernis con el apoyo de los investigadores asociados Marc Vilanova y Verónica Figueroa, de la ESADE Businesss School, como parte de la colección de casos SEKN.
Antecedentes
Para el año 2005 el Grupo Inditex venía experimentando cambios importantes que los hizo replantear su estructura de RSC. En primera la compañía dejó de ser una empresa familiar a cotizar en bolsas mundiales, lo que trajo al organigrama nuevos grupos de interés. De igual manera la industria textil se encontraba en un apogeo de globalización, y el grupo como muchas otras empresas empezaron extrapolar su cadena de producción hacia países en donde los costos fueran menores. Sin embargo, estos eventos se vieron aún más desafiados por la presión de diversas ONG e iniciativas que denunciaban a grupos de la industria textil por explotación y abuso de derechos humanos en fábricas.
El reto caía en mantener a la empresa productiva y exitosa, pero al mismo tiempo satisfacer aspectos laborales y sociales que antes no se tomaban en cuenta. Javier Chércoles, director de RSC del Grupo Inditex sabía que esa era su principal área de oportunidad, y en conjunto con compañías consultoras evaluó metódicamente cada uno de los eslabones en la cadena productiva de la empresa.
La estrategia
“Ninguna gran empresa, cotice o no en bolsa, podrá subsistir en el futuro sin un ambicioso plan de responsabilidad social” establecía Amancio Ortega, fundador de Inditex. La empresa volteó hacia sus stakeholders para poder plantear una estrategia de RSC más integral fundamentada en los principios de buena fe, diálogo y transparencia. La estrategia consistía en la formulación de un código de conducta y auditorías, programas de desarrollo comunitario y fortalecimiento de la cadena de producción, y la participación activa en grupos locales. Todo esto ya que analizaron que no solo consistía en cumplir con la normativa, sino también apoyar a las comunidades afectadas por las actividades de la empresa.
La estrategia se pondría a prueba en el programa piloto desarrollado en la región del Tánger en Marruecos. Este sitio era clave pues se había convertido en un lugar importante para la industria textil, generando en el 2005 un volumen de negocio de 3.150 millones de euros.
La solución
Así pues, el programa empezó identificando las necesidades de las trabajadoras de las cadenas de producción y de sus familias. En colaboración con la Fundación Codespa se realizaron más de tres mil encuestas en empleados y personas aledañas a las cinco empresas proveedores de Inditex en la región, sobre criterios de responsabilidad social para la identificación de líneas de actuación más adecuadas. Las problemáticas más recurrentes eran la pobreza, el analfabetismo, la formación de jóvenes y la salud.
Inditex entonces se alió con cuatro asociaciones comunitarias locales con el objetivo de contribuir a la mejora de calidad de vida de estas personas en espacios que se denominaron “centros de servicios básicos comunitarios”. En estos se ofrecían servicios como guardería para hijos de mujeres trabajadoras, alfabetización, asistencia jurídica, administrativa y laboral, y programas de sensibilización en temas relacionados con salud e higiene.
El programa piloto arrojó resultados positivos: se redujeron las tasas de absentismo y rotación, lo que se traduce a un mejoramiento en la producción. De igual manera el impacto social era cada vez más beneficioso, y las empresas locales marroquís participaban con gran entusiasmo en las estrategias que Inditex les proponía, mientras que las no locales trasladaban sus actividades a países donde fueran menos costosas. Así al final el grupo trabajaba con menos talleres pero más efectivos en productividad y calidad.
El aprendizaje
Grupo Inditex fue capaz de transformar la presión de los distintos grupos de interés a una oportunidad para rediseñar sus estrategias de RSC, pero a su vez para mejorar sus procesos de producción externalizados. El trabajar con sus proveedores y comunidades afectadas les ayudó no solo a mejorar la calidad de su materia prima y producto, sino así también la productividad de sus empleados debido a la alza en su calidad de vida. También contribuyó a la formación de una reputación favorable de la empresa en una sociedad que exigía a toda costa la justicia social en las prácticas laborales.
SUSTENTUS
SUSTENTUS concentra sus esfuerzos en el área de sostenibilidad, por medio de estudios orientados hacia la gran empresa y el emprendimiento social, propiciando la vinculación entre la academia, la iniciativa privada, y las organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo de proyectos conjuntos.
El centro pertenece a la EGADE Business School sede Monterrey, y es dirigido actualmente por su fundador el Dr. Gerardo Lozano Fernández, quien ha estudiado la sostenibilidad empresarial desde el año 1999.En esta columna encontrará casos sobre empresas y OSC que han generado un desarrollo sostenible en diversos países de Latinoamérica. Además encontrará diversos análisis y opinión sobre las tendencias y prospectiva de la sostenibilidad empresarial a nivel internacional.
