“La humildad es una virtud tan práctica,
que los hombres se figuran que debe ser un vicio”
Gilbert Keith Chesterton
Por Emilio Guerra
La semana pasada Expok publicó un interesante artículo de IESE Insight que intituló “Por qué un directivo debería ser humilde”. En él se aborda con gran tino por qué esa necesidad, es decir, por qué es recomendable que en las empresas reine esa actitud entre su personal con mayores rangos de responsabilidad. Es muy elocuente y despierta el interés por conocer las tesis ahí expuestas. Es más, aquél motivó las reflexiones que compartimos aquí, pero se enfocan exclusivamente a gerentes de fundaciones empresariales.
A menudo es frecuente observar cómo algunas personas que son directivos en fundaciones empresariales adoptan un papel que los ubica fuera de lugar en el ejercicio de sus funciones pues confunden la posición que les da la empresa con su propia generosidad.
En otras ocasiones los directivos carentes de humildad asumen posiciones, digamos de divas y, se instituyen como personajes inalcanzables que quien les pretende presentar un proyecto le hacen esperar o le dan un espacio en su agenda muchos días después de haberla solicitado. La arrogancia les coquetea diariamente.
En algunas ocasiones cuando directivos de fundaciones donantes se reúnen para trabajar algún tema parece una lucha de egos que hinchados no caben dos en una reunión de trabajo y alguien tiene que ceder el micrófono para la sobrevivencia del grupo. La competencia consiste en ver quién habla más para destacar sobre los otros.
Afortunadamente muchos son los directivos que asumen una actitud sencilla pero nunca está de más revisar algunas actitudes que nos revelan rasgos de falta de humildad y que se ubican en la arrogancia. Revisemos estos siete:
1. Agradecimientos. Cuando a un directivo de una fundación empresarial se les dan las gracias por una donación (hecha por supuesto por la empresa) el directivo asume una actitud vanagloriosa como sí él hubiese dado el recurso de su cuenta personal de cheques. Olvidan su condición de servicio para la empresa que les contrata. Le seduce que lo adulen y no hace nada para que esa conducta acabe, se vuelve adicta al halago. Me ha tocado presenciar actos donde el buen director hace un alto y aclara públicamente que recibe el agradecimiento para la empresa pero que él recibiría el suyo cuando de su bolsillo saliese una donación para la asociación. Una recurso para controlar estas actitudes consiste en establecer un acuerdo de inversión, donde se especifique claramente lo que la fundación empresarial invierte, por qué lo hace y qué espera de su socio. Se puede incluir la manera en cómo la empresa puede ser reconocida como institución.
2. Regalos. Algunos directivos gustan de recibir regalos, a veces lo insinúan o estiman que por esa medio los beneficiarios tienen la oportunidad de agradecerle su gestión. Una buena práctica que ha equilibrado esa amenaza puede ser aquella que implementé cuando dirigí una fundación donde se incluyó en el código de ética un precepto especial. En él se explicita claramente que los miembros de dicha organización no podían recibir regalos (artículo 7), pues hacerlo comprometía el dictamen de una solicitud de donativo hecha al Consejo Directivo.
3. Tratar de dar donaciones a título personal. Siempre es tentador para un directivo experimentar lo que Michel Foucault exponía en su teoría sociológica, utilizar su “micro-poder” para darse una importancia: “mándame el proyecto para que te demos un donativo”. En realidad toda solicitud a una fundación empresarial debe pasar por los trámites y procedimientos que para ello ha estipulado y no son favores especiales del director.
4. Agenda muy apretada. Como se dice vulgarmente, un director “para darse su paquete” establece condiciones desorbitantes para llevar a cabo una visita o seguimiento a un proyecto. Hotel de tales características; vehículo especial, comida y viáticos a modo. Todo esto se controla con políticas de viajes que esclarezcan esas condiciones. He atestiguado como en algunos casos se gastan más dinero en trasladar a personas de la empresa a ver un proyecto y los costos en los que se infringen que proporcionalmente son más altos que los recursos invertidos directamente en el proyecto.
5. Ocultar conflictos de interés. No hay que ser puritano e imaginar que lo adecuado es que no se presenten. En realidad es benéfico que así ocurra, siempre y cuando la fundación empresarial cuente con los recursos necesarios de control para saber cómo proceder, porque ayuda a fortalecer las prácticas de transparencia. Un directivo de una fundación que anteriormente fue miembro de una organización operativa puede advertir que en su trayectoria profesional ha tenido esos vínculos. Por lo cual no podrá desbordar su entusiasmo para beneficiar constantemente a esa asociación en detrimento de forzar proyectos que no competen a su misión institucional. La herramienta adecuada se señalar por escrito los posibles conflictos de interés que se pueden presentar en su gestión y señalar que su Consejo Directivo conocerá en caso que se presenten una declaración para determinar cómo proceder.
6. Yoysismo. Esta es una actitud frecuente y común que da idea de lo magnánimo de su trayectoria pero acaba asfixiando a otros. Como lo advierte el lector este no es solo un problema de personalidad, sino que atañe al liderazgo que necesita la organización empresarial, por lo cual puede ser controlado en las capacitaciones que reciba de la empresa para el desempeño de sus funciones al frente de una fundación. Los resultados de una institución de esta naturaleza son producto de la participación de varios actores: el financiador, el desarrollador del proyecto, los mismos beneficiarios, etc.
7. Blofear. Hablar de un tema en los circuitos de fundaciones y organizaciones filantrópicas del que ni siquiera la fundación ni el director han tenido experiencia, o bien, ostentarse como el gurú de algún tópico. La ventaja de contar ahora con maestrías especializadas a favor del sector filantrópico y el desarrollo de la responsabilidad social empresarial es que se prepara muy bien de manera teórica a varios alumnos, pero en detrimento a su preparación profesional, los egresados universitarios ni siquiera han hecho una donación sostenida a una organización o han dedicado horas de servicio voluntario. Se requiere mucha congruencia para ser un director eficaz.
Como se observa es tan importante tener control sobre estas actitudes pues además de permear en un equipo de trabajo y marcar un estilo que puede ser contraproducente, acaban dando una faceta a la fundación y a la propia empresa que puede ir en detrimento de su imagen y reputación corporativa.
Finalmente, habrá que considerar que no se trata de que la humildad sea fingida y la persona que dirija una fundación empresarial sea entrenada o cambie de disfraz luciendo su mejor traje solo en eventos públicos, pues como lo decía Martín Lutero “La humildad de los hipócritas es el más grande y el más altanero de los orgullos”.
Desde el Consejo Directivo
A propósito el Presidente del Consejo Directivo señaló que causó gran extrañeza la reacción del Director Técnico del Club América por perder la final, perdió la cabeza con tanto disparate vertido contra los reporteros que cubrieron su conferencia de Prensa. Al señor le faltó humildad para reconocer que su equipo no pudo remontar. Al analizar por qué ese envalentonamiento hizo ver que la Federación Mexicana de Fútbol incurrió en un gran error porque le permitió a una sola persona jugar un doble papel, al tiempo que seguía siendo técnico del equipo de Televisa podría ostentarse también ya como el Director Nacional de la Selección. Ese doble cargo señaló, le dio seguridad para cometer atropellos verbales y empañar lo logrado.
La secretaria del consejo señaló que la falta de humildad es un problema serio en varias organizaciones filantrópicas también y no solo atañe a las fundaciones empresariales. Esa actitud está presente en algunos fundadores de instituciones, rehúsan fortalecer al Consejo Directivo o Patronato; actúan como si la organización fuera suya y con el paso del tiempo, el deseo de darle continuidad a la obra, se vuelve precisamente el principal obstáculo para ese fin al controlar todo lo que ocurre en la organización.
Emilio Guerra Díaz
Emilio Guerra cuenta con amplia experiencia en la Gestión de la RSC, destacando su trabajo en el área de vinculación con la comunidad que potenciar la inversión social empresarial. Ha gerenciado fundaciones empresariales.
