La ausencia de líderes verdaderamente responsables y comprometidos es todavía una lacra corporativa
Apenas quedan ya dudas acerca de que ha llegado ya la hora de cambiar las viejas estructuras, las arcaicas costumbres que promovían exclusivamente la persecución sin mesura de los beneficios a corto plazo, y sustituirlos por un nuevo modelo donde el desarrollo sostenible, la protección medioambiental y el seguimiento de los principios de la RSC se den la mano como los pilares fundamentales de una buena gobernanza empresarial.
Así las cosas, el objetivo final de la actividad corporativa ha de seguir siendo el mismo de siempre: la obtención de beneficios económicos. Ahora bien, esta obtención no debe ser a cualquier precio, sino que ha de estar supeditada a una serie de principios y pautas de desarrollo sostenible; la única forma posible de que las compañías puedan sobrevivir a largo plazo, resistiendo incluso a los períodos de recesión y mayor parálisis de consumo en lugar de desmoronarse como ha ocurrido con buena parte de las compañía durante la reciente crisis económica.
Así pues, existe una nueva forma de hacer negocios, más lúcida y responsable que está tratando de integrarse, aunque con esfuerzos, en el escenario empresarial global. Un reducido número de compañías ha conseguido ya integrar en su política de negocio las tan ansiadas riendas del nuevo modelo de gestión, que aúnan la obtención del beneficio económico con el seguimiento de las premisas de la Responsabilidad Social. Se trata de las “Super Empresas”, definición avalada por la investigadora de Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter. Son organizaciones que han dejado de lado el maquillaje corporativo, y han dejado de confundir filantropía con Responsabilidad Social.
LA NECESIDAD DE LÍDERES
La investigación partió de varios cientos de entrevistas en compañías a nivel global para analizar en qué medida las prácticas de las multinacionales se rigen por valores propios de una cultura corporativa responsable.
El diálogo social y la innovación son las principales características de aquellas compañías que entran en la anterior definición. El retorno económico a corto plazo, aportando valor, distingue también el quehacer de las “Super Empresas”. Un caso de ejemplo es el de IBM, que durante el tsunami del sureste asiático se centró en aportar su fortalezas- tecnológicas en este caso- para ayudar a la reconstrucción de la zona.
A nivel de España, la gestión de los principios responsables alcanza cada más importancia, a medida que las grandes compañías cotizadas llevan a cabo su expansión internacional y herramientas como la “Triple Bottom Line” son exportadas del modelo de gestión norteamericano. A la vez, calmados ya los peores vientos del huracán, las compañías se plantean con mayor profundidad una reflexión profunda sobre las causas de fondo de la crisis económica y sus posibles soluciones, que pasan por la recuperación de los valores de la ética empresarial y el fortalecimiento de la civil ante el nuevo escenario productivo que viene.
Así y todo, a pesar de que existen ya algunas empresas capaces de integrar la RSC de forma veraz y cabal, se pone de manifiesto todavía una considerable laguna: la ausencia de líderes realmente responsables, imprescindibles para que los principios del desarrollo sostenible lleguen a buen puerto en el nuevo modelo económico. La capacidad de persuasión de los directivos realmente comprometidos es un requisito insustituible para conseguir la buena gestión.
Entre las características que deberían definir a los nuevos líderes responsables destacan algunos valores como el fuerte espíritu de trabajo en equipo, la orientación al logro, la voluntad de transformar el entorno y una gestión corporativa absolutamente transparente.
GESTIÓN RESPONSABLE GLOBAL
A la hora de fomentar el liderazgo responsable, son necesarias las sinergias y la coordinación tanto a nivel interno de la compañía como a nivel externo, entre empresas y en un sentido más global como fruto del impulso de las instituciones.
A nivel europeo, el intercambio de buenas prácticas entre los estados miembros también pasa por ser una herramienta eficaz. Un número creciente de Estados miembros aprovecha las ideas procedentes de otros países para diseñar sus medidas políticas nacionales. Por ejemplo, Dinamarca ha desarrollado un sitio web de registro en línea de las empresas basado en los resultados de un proyecto a escala de la UE, y Suecia ha creado un régimen de garantía de préstamo inspirado en la práctica en los Países Bajos y Finlandia. La Comisión respalda este proceso de aprendizaje de las buenas prácticas, aunque bien es cierto que no está exento de un riesgo, el de que los estados más avanzados progresen todavía más y los más retrasados se estanquen. Es pues necesario un equilibrio de las herramientas de gestión a nivel europeo, especialmente en el contexto de la Europa recientemente ampliada.
Ciertamente, el fomento del espíritu empresarial viene siendo también muy necesario, en una Europa plagada de ciudadanos desmotivados, desalentados por la crisis y poco dados a asumir riesgos empresariales. Para los que ya lo son, el reciclaje y la formación para mantener sus conocimientos y competencias son esenciales.
