“El éxito de la compañía se construye gracias al éxito de las personas y grupos que están a su alrededor”
Este caso ilustra cómo la empresa petrolera Hocol operaba de forma eficiente en Colombia, país complicado para la industria por la presencia de grupos ilegales armados, pero también por la existencia de numerosas etnias indígenas. Para el éxito de su operación, Hocol estableció una dinámica que involucró la compresión profunda y permanente de las fuerzas externas de la compañía y que, articuladas a las internas, permitieron la construcción simultánea y conjunta de valor económico y social.
La Empresa…
En el año 2008 Hocol era una de las empresas más rentables del sector, y su modelo de negocio le había permitido construir una sólida reputación y convertirse en un socio anhelado por las grandes multinacionales del sector petrolero para realizar distintos tipos de proyectos. La empresa era reconocida en la industria petrolera colombiana por su alta capacidad para gestionar las actividades de su cadena y sistema de valor, y por poseer recursos y habilidades tecnológicas, creatividad y liderazgo. Hocol se describía a sí misma como “una gran ensambladora de conocimientos de terceros con una habilidad muy propia para navegar en ambientes turbulentos”.
Sin embargo, el futuro de Hocol era relativamente incierto. La concesión para desarrollar sus dos mayores campos productores terminó en el 2008 para uno y terminaría en el 2014 para el otro. A pesar de que en el 2007 era la compañía privada con la mayor superficie en exploración en Colombia, Hocol no había tenido la suerte de encontrar grandes yacimientos. Entre las opciones de desarrollo para la compañía estaba la de realizar actividades de exploración en territorio indígena de la comunidad I’nga (el nombre real de la comunidad ha sido cambiado por petición de la compañía). El dilema era grande porque la empresa necesitaba mantener sus niveles de producción y, aunque la exploración en territorio indígena era prometedora, la comunidad ya había entrado anteriormente en conflicto con otras compañías petroleras.
La estrategia de Hocol…
La mayoría de las petroleras, antes de entrar a operar en una zona específica, investigaban aspectos adicionales a los temas geológicos y técnicos básicos; por ejemplo, indagaban sobre aspectos relacionados con la situación de orden público y social de la región, así como con las percepciones de la comunidad sobre el comportamiento social y ambiental de las empresas petroleras que recientemente hubiesen operado en la región.
A diferencia de otras empresas, Hocol logró diseñar un modelo de negocio bajo el siguiente principio: “el éxito de la compañía se construye gracias al éxito de las personas y grupos que están a su alrededor”. Aunque la compañía manifestaba “no tener modelo” per se, era claro que éste era de aprendizaje, experimentación y adaptación incremental y permanente a las exigencias de su contexto externo.
La empresa tenía claro que en las áreas rurales de influencia de su actividad, la construcción de su reputación se basaba en su gestión social con comunidades y en la protección del medio ambiente. El desarrollo de una relación permanente y activa entre la empresa y las comunidades dio lugar a varios tipos de proyectos. De este modo, Hocol cristalizó una excelente reputación entre sus principales grupos de interés y las compañías del sector en el país.
La interacción con comunidades…
Si, por un lado, encontrar convergencias con la comunidad indígena no era sencillo y los riesgos a su reputación eran altos; por otro lado, la cercanía de las fechas de cesión de los campos, la presión de los ingenieros “por dejarlos trabajar”, y el éxito del modelo de negocios de Hocol para desempeñarse en situaciones complejas y turbulentas inclinaban la balanza a favor de iniciar operaciones en el territorio indígena.
Sin embargo, Hocol sabía que la interacción con las comunidades indígenas era diferente a la que se daba con el resto de las comunidades campesinas, puesto que ya había experimentado las ventajas de negociar con líderes indígenas durante sus inicios.
Hocol sostenía que para alcanzar un mejor desempeño económico y social necesitaba comprender y gestionar las distintas presiones emanadas de su entorno y, a la vez, desarrollar recursos y competencias internas que le permitieran convertir las amenazas en oportunidades y responder a las expectativas de los accionistas de la compañía, los subcontratistas, las comunidades circundantes y otros grupos de interés.
La controversia:
El equipo de Asuntos de Gobierno y Comunidades y personas de otros equipos en Hocol habían leído con avidez todo lo que caía en sus manos relacionado con los I’nga, para comprender su cosmovisión y la organización de su comunidad. Tres años después de haber iniciado conversaciones, no habían podido convencer a los indígenas de que la misión de Hocol era realizable: “Ser una empresa de exploración y producción de hidrocarburos que genera bienestar y desarrollo a nuestros accionistas, empleados, socios y comunidades vecinas, con rentabilidad, responsabilidad y respeto al medio ambiente”.
Con la autorización del gobierno para comenzar los trabajos de exploración ocurría algo paradójico, a lo cual los directivos de Hocol estaban muy atentos: era legal explorar en territorio I’nga, pero estas operaciones no eran consideradas legítimas para los indígenas. Ante este panorama, eran necesarios analizar si valdría la pena trabajar en una situación tan compleja y arriesgar la reputación construida a lo largo de tantos años.
SUSTENTUS – Centro de Desarrollo Sostenible
Centro de Desarrollo Sostenible (SUSTENTUS) concentra sus esfuerzos en el área de sostenibilidad, por medio de estudios orientados hacia la gran empresa y el emprendimiento social, propiciando la vinculación entre la academia, la iniciativa privada, y las organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo de proyectos conjuntos.
El centro pertenece a la EGADE Business School sede Monterrey, y es dirigido actualmente por su fundador el Dr. Gerardo Lozano Fernández, quien ha estudiado la sostenibilidad empresarial desde el año 1999.En esta columna encontrará casos sobre empresas y OSC que han generado un desarrollo sostenible en diversos países de Latinoamérica. Además encontrará diversos análisis y opinión sobre las tendencias y prospectiva de la sostenibilidad empresarial a nivel internacional.
