La ola de talento verde

Los empleados capaces de impulsar la sustentabilidad en las organizaciones, están asumiendo un protagonismo similar al que tenían los entendidos en tecnología en los comienzos de la revolución de internet.

Un cambio masivo se vislumbra en el horizonte de la mayoría de las empresas. Cada vez más empleados se están sumando, ansiosos por hacer una diferencia. Los jóvenes, en particular, sienten que tienen la oportunidad de ser parte de algo histórico, mientras que los ejecutivos, si bien perciben la necesidad de actuar, no saben con exactitud de qué se trata.

¿Qué pueden hacer las compañías para atraer a esta nueva clase de empleados, motivarlos, integrarlos y desarrollar sus habilidades? Y por otro lado, ¿se podrán encontrar las respuestas lo suficientemente rápido, antes que los nuevos competidores asuman un liderazgo decisivo?

Hay una muy buena razón para volver sobre el tipo de preguntas que se formulaban hace una década, en el momento cumbre de la revolución de internet. Sus enseñanzas se pueden aplicar a la relación entre la fuerza laboral y la sustentabilidad, examinando el modo en que las compañías se adaptaron a los nuevos requerimientos de talento de la era de internet.

Estas lecciones no podrían ser más oportunas, ya que un nuevo tipo de talento s está cobrando importancia: son los empleados que quieren tener un impacto positivo sobre el ambiente, y poseen las habilidades para lograrlo. Utilizaremos la expresión “talento verde” para referirnos a ellos.

Cuatro factores –nuevas regulaciones, nuevas inversiones, nuevas tecnologías y nuevos valores- están incrementando la oferta y la demando de este talento. El problema es que muchos líderes de negocios no están completamente preparados para aprovecharlo.

Afortunadamente, la manera en que las compañías adaptaron sus prácticas relativas al talento durante la revolución de internet, arroja luz sobre esta cuestión. Hace apenas una década, las empresas aprendieron a localizar, adquirir y desarrollar nuevos tipos de talentos, en un contexto de cambio similar.

Los impulsores del talento verde
Antes que nada, hay que entender cuáles son los factores que están detrás del inminente boom del talento verde.
Nuevas regulaciones. Una mayor intervención estatal para regular el cambio climático, repercutirá en el aumento de la demanda de trabajadores con mentalidad y habilidades verdes. Los resultados de la Cumbre de Copenhague de 2009, obligarán a empresas de diferentes industrias a buscar personas con nuevas aptitudes y capacidades.

Nuevas inversiones. Los gobiernos de Estados Unidos y otros países están gastando miles de millones dólares, en sus intentos por llenar el vacío de inversiones que dejó un sector privado deprimido. Los paquetes de estímulos son un ejemplo de ello: en febrero de 2009, los estímulos globales a la energía verde superaron los 200,000 millones de dólares.

Nuevas tecnologías. Algunas de ellas impulsarán el desarrollo de fuentes de energía limpia de próxima generación. En China, por ejemplo, está surgiendo un gran mercado de vehículos amigables con el ambiente. Ante ello, el gobierno planea invertir 200,000 millones de yuanes (más de 29,200 millones de dólares) en dos años para brindar estímulos a ese mercado.

En respuesta, empresas chinas están invirtiendo en tecnologías para vehículos ecológicos, y ya están rindiendo frutos: el país espera aumentar a 500,000 unidades anuales su capacidad productiva de unidades híbridas para finales de 2011.

Nuevos valores. Cada vez más personas consideran que las compañías para las que trabajan, y los productos que compran, deberían demostrar preocupación por el ambiente. En una investigación realizada por Accenture, 89 por ciento de los consumidores dijo estar dispuesto a cambiar a proveedores de energía que contribuyan a reducir las emisiones de dióxido de carbono. Los consumidores también son empleados y, como tales, asocian una “buena compañía” con una “compañía sustentable”.

A pesar de esta tendencia, muchos altos ejecutivos todavía creen que el talento verde sólo se emplea en las industrias muy específicas. Lamentablemente, esta visión puede llevarlos a pasar por alto los beneficios que potencialmente surjan de definir, descubrir, desarrollar y aprovechar a este nuevo tipo de empleados. Una mirada retrospectiva hacia la revolución de internet puede ayudarlos a ampliar su perspectiva.

El talento y la Red
Internet cambió la manera de conducir los negocios, y también introdujo nuevos requisitos para gestionar el talento. Modeló la mentalidad de la mayoría de las personas nacidas después de 1977 – la Generación Y-, y les permitió crear formas nuevas y personalizadas de colaboración y conexión.

Quienes crecieron “digitales” exigen la libertad para trabajar cuando y donde prefieran, así como la capacidad de disfrutar de la vida familiar, la oportunidad de colaborar con otros, e innovar. Ello, sin la limitación de las jerarquías del sistema de comando y control.

A finales de la década pasada, mucho empleadores, en respuesta a las aspiraciones de la Generación Y, empezaron a servirse de internet para descubrir talentos y crear portales online altamente desarrollados.

Antes del estallido de la burbuja puntocom en 2001 (una era que luego se conocería como Web 1.0), muchas firmas apenas “sondeaban” el funcionamiento de la web, ofreciendo folletos online a los consumidores obre sus servicios.

Esto fue seguido por la etapa de ala Web 2.0, en la cual el software se volvió cada vez más complejo. Las empresas comenzaron a establecer mercados electrónicos, a vender productos online y a integrar sus cadenas de abastecimiento.

Además, empezaron a desarrollar, en forma gradual, talento experto en internet y conocimientos generales sobre tecnología de la información (TI). Como ejemplo, cuando General Electric decidió que sus divisiones más grandes tratarían vía internet con los proveedores forzó un cambio en los requerimientos de capacidades para su propia gestión de la cadena de abastecimiento. Esto exigió nuevas habilidades por parte de los empleados en las compañías proveedoras a todo lo largo de la cadena de valor de GE.

Actualmente es difícil imaginar, en cualquier empresa, empleados que no sean moderadamente competentes en el manejo de internet. Dentro de un década, diremos lo mismo de los empleados entendidos en sustentabilidad.

La competencia por el talento verde
Algunos directivos fueron escépticos con respecto a internet. Otras compañías simplemente se movieron con lentitud, y no supieron reaccionar. Así, mientras Compaq continuaba vendiendo sus computadoras a través de distribuidores, el modelo de venta directa de Dell captura gran parte del mercado. Hoy, algunos ejecutivos están igualmente a la vanguardia en lo que se refiere a sustentabilidad, y están percibiendo la conexión con el talento.

Sin embargo, esta transición de largo plazo hacia una era en la cual el talento verde será clave para el éxito de un negocio, no ocurrirá de la misma forma en que se dio el pasaje hacia una fuerza de trabajo basada en la que, ya que no había entonces un “paquete estímulos” para el comercio electrónico. Sin embargo, la magnitud del cambio es comparable.

¿Cómo proceden las empresas que están en busca de este talento? De acuerdo con el estudio de Accenture, las firmas que compiten por este nuevo tipo de empleados, operan de la forma siguiente:

1. Definen las necesidades de talento en base a la comprensión de las metas estratégicas de sustentabilidad, actuales y futuras.

En Iberdrola, la compañía española de energía, la estrategia de sustentabilidad se distribuye a través de todas las unidades de negocios, lo que significa que se trata para la empresa de una misión crítica.

Por su parte, National Grid, empresa de servicios públicos con oficina centrales en el Reino Unido, anunció recientemente que, para lograr su compromiso de reducir en 45 por ciento sus emisiones de gases invernadero para 2020, impondrá presupuestos de carbono departamentales, y vinculará el desempeño ambiental a los paquetes de remuneraciones.

2. Descubren talento, ofreciendo propuestas de valor a los empleados que se sumen al “pensamiento verde”
Clay Nesler, vicepresidente de Energía Global y Sustentabilidad de Johnson Controls reveló que una de las motivaciones principales para cambiar la marca y la visión corporativa (“crear un mundo seguro, confortable y sostenible”), era atraer y retener empleados talentosos.

“Nuestra publicidad, nuestro reposicionamiento y nuestras comunicaciones, se orientan mayormente a los futuros empleados. Nuestra empresa está creciendo a un ritmo tal, que tenemos una demanda importante de ingenieros en energía, técnicos mecánicos y en sistemas. Y una de las razones por las que seguimos hablando de nuestras iniciativas de sustentabilidad, es para contratar personas que cumplan esas funciones.”

3. Desarrollan talento verde construyendo capacidades, conocimiento y competencias, en línea con las estrategias de sustentabilidad

Carlos Fernández de Briones, jefe ambiental de la compañía española de energía Iberdrola, relata que pusieron en funcionamiento un espacio virtual de información y capacitación, con el fin de formar talentos con habilidades verdes.

El desarrollo de talento verde también tiene lugar en industrias menos obvias. “Tenemos una base de datos llamada base verde, donde almacenamos todos nuestros documentos relativos a la cuestión ambiental. Nuestra gente puede acceder a ello”, precisa Bonnie Nixon, director de responsabilidad social y ambiental en Hewlett-Packard.

4. Despliegan el talento adecuado, en el lugar y en el momento adecuados, para linear el pensamiento verde de los empleados con las metas de la compañía

Chandrakant Patel, académico, autor y director del laboratorio del eco-sistema de TI sustentable de HP, condujo, a comienzos de la década de los 80, una investigación sobre refrigeración para microprocesadores.

Hoy HP está empleando el conocimiento experto de Patel para diseñar una infraestructura sustentable de TI, capaz de reducir las emisiones de gases invernadero más allá de las fronteras de la compañía.

Mirar la realidad con lentes verdes
Al igual que una década atrás, cuando las empresas se esforzaban por entender el funcionamiento de internet las organizaciones deben preguntarse como harán, en una era focalizada en la sustentabilidad, para adquirir y retener talento verde.

Considerar que se trata de un desafío que sólo atañe a las empresas que hace uso intensivo de recursos, es un grave error.