La planeación estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial mexicana

Por Enrique de la Vega M.

Hoy día es cada vez más latente, sino imperante, una vinculación entre la responsabilidad social y la planeación estratégica de las empresas mexicanas. Lo cual hace necesario el ejercicio de comprobar la efectiva “adopción” de la visión, misión y valores entre los empleados, que permitirá conocer si ha permeado el concepto de responsabilidad social en el ADN de la empresa, o bien si es inexistente.

En muchas empresas mexicanas la responsabilidad social corporativa, o como algunas la llaman: “Ciudadanía Corporativa”, es considerada como una “moda”, básicamente para ser utilizada como herramienta de marketing, que fabrique una percepción o imagen de “Empresa Responsable” en la comunidad en que opera; o bien simplemente para obtener certificados o distintivos. Adicionalmente, la responsabilidad social como tal, no siempre es tomada en cuenta durante la definición de la estrategia de la empresa, y esto ocasiona que se lleven a cabo programas o iniciativas que muchas veces son considerados como “pilotos” o “de prueba”, los cuales generalmente SI arrojan resultados positivos, sin embargo, carecen de continuidad, siendo inconsistentes y por lo tanto olvidados en el tiempo.

Sin embargo, esta situación no necesariamente implica una desventaja, al contrario, representa un área de oportunidad para desarrollar un verdadero compromiso que pueda ser asumido en todos los niveles de las organizaciones, y que esta “nueva cultura” esté realmente permeada en el ADN de las mismas.

Abordando primeramente el concepto de planeación estratégica, citamos a un autor experto en el tema, George Steiner, quien en su publicación “Planeación estratégica: Lo que todo Director debe saber” (1999), afirma que “la ciencia de la estrategia es una de las funciones más importantes de las organizaciones” y propone los siguientes 14 procesos básicos:

1. Establecimiento de objetivos.
2. Desarrollo de conceptos, ideas y planes para lograr los objetivos.
3. Establecimiento de metas.
4. Desarrollo de una filosofía de la compañía (misión, visión y valores).
5. Establecimiento de las políticas.
6. Planeación de la estructura de la organización.
7. Selección, contratación y desarrollo de personas que desempeñen actividades de acuerdo a la filosofía de la empresa.
8. Establecimiento e implantación de los procedimientos.
9. Instalaciones y equipo necesario para el desarrollo de las actividades de la empresa.
10. Fondos y créditos para infraestructura y capital.
11. Establecimiento, seguimiento y evaluación de indicadores de desempeño que permitan lograr la consecución de los objetivos de la empresa.
12. Establecimiento de programas directivos, planes y controles operacionales.
13. Control de la información de la empresa.
14. Motivación de las personas.

Con respecto a la RS y el Tercer Sector, Steiner señala que la clave para una exitosa planeación estratégica recae en la definición de un programa presupuestal que ayude a la adecuada distribución de recursos y que complemente las políticas de la organización, las metas establecidas y los programas operativos.

Así mismo menciona 10 peligros o riesgos latentes para el Tercer Sector:

1. Que la organización NO aplique suficientes recursos en el proceso de planeación.
2. Que la organización NO pueda o sepa resolver los problemas importantes que puedan entorpecer el proceso de planeación.
3. Que NO se cuenten con criterios significativos que aseguren la efectividad del proceso de planeación.
4. Que la organización NO haga un esfuerzo completo de implantación.
5. Que la organización NO proporcione suficiente capacitación para los tomadores de decisiones.

6. Que la organización NO se enfoque objetivamente a los propósitos reales del proceso de planeación.
7. Que la organización NO fomente suficiente interacción entre la alta dirección y los colaboradores.
8. Que la organización NO instaure un clima propicio y adecuado para el proceso de planeación (creando una resistencia al cambio).
9. Falta de una estructura adecuada para el diseño de programas o ejes de actuación.
10. Falta de un involucramiento del personal adecuado en el proceso de planeación.

Una vez comentado el concepto de planeación estratégica, lo podemos vincular con la RS, tomando como base la definición de RSE del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI), que es la siguiente:

“Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales, de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común” (Cajiga, F. CEMEFI, 2009).

Derivado de la anterior definición, es ya reconocido por todos los estudiosos y expertos de la RS que existen actores importantísimos que se deben considerar, como: “stakeholders” (grupos de interés o partes interesadas); los tres pilares: económico, social y medio ambiental; las preferencias, gustos y decisión de compra de los consumidores; el apoyo a causas sociales y/o medioambientales; entre los principales.
Por ello, las empresas no deben olvidar que sus objetivos de negocio deben tratar de ir de la mano con las necesidades e intereses de la comunidad en que operan, para poder empezar a crear un concepto de “estrategia socialmente responsable” que pueda permear en el ADN y en todos sus niveles y para lo cual diversos estudios recomiendan considerar también las siguientes variables:

1- Gobernanza.- Se debe abordar sobre todo la parte del gobierno corporativo, ya que es en la Alta Dirección donde se define la estrategia de las empresas, y por ende es donde se puede influir para incluir el factor de la responsabilidad social.
2- Mercado.- Es necesario extender las redes de la responsabilidad social a más empresas en México y Latinoamérica. Además de que es el mismo mercado el que irá dictando cuales son las tendencias hacia donde enfocar y desarrollar los proyectos socialmente responsables.
3- Capital Humano.- Sin lugar a duda, el capital humano es la herramienta más poderosa con que cuentan las empresas y es mediante una conciencia a nivel institucional donde se puede apoyar el que el concepto de responsabilidad social, pueda ser adoptado en todos los niveles de la organización.
4- Estructura.- Se toma en cuenta principalmente la Alta Dirección como el principal motor de la responsabilidad social al interior de las empresas.
5- Cultura.- Adoptar e implantar mecanismos al interior de la empresa para fomentar e inculcar el concepto de Responsabilidad Social y que realmente permee en el ADN de la misma.
6- Finanzas.- Toda planeación estratégica parte de proyecciones financieras y contables, pero sobre todo del “enfoque de negocio” de la misma empresa y hacia donde debe desarrollarse; por ello es necesario que la responsabilidad social sea vista e inmersa en el factor financiero y que sea rentable para que pueda ser adoptada como parte del proceso de planeación.

Todo lo anteriormente expuesto, nos presenta un panorama donde nace el actual paradigma de la RS: “¿Moda o No?”, pero a su vez éste nos da la pauta de hacia donde es posible re – direccionar u orientar la estrategia de las empresas para que se pueda considerar o contemplar la responsabilidad social como un eje, sino rector al menos guía, para que se logre una verdadera interacción con el “objetivo del negocio”, y que por consecuencia se impacte positivamente en la comunidad o sociedad en general.

Para concluir se retoma a Steiner, quien precisa que es lo que NO hay que considerar como planeación estratégica: pronósticos, programación del futuro, desarrollo de planes sin ser modificados en el tiempo o de acuerdo a las necesidades, inflexibilidad ante los cambios en el presente y en el entorno inmediato de la empresa.

Enrique de la Vega Macías

Maestro en Responsabilidad Social por la Universidad Anáhuac México Norte y actualmente Candidato a Doctor en Innovación y Responsabilidad Social por la misma Institución. Es Licenciado en Relaciones Internacionales por la Universidad Iberoamericana y cuenta con un Master en Gestión Integral: Medio Ambiente, Calidad y Prevención de Riegos Laborales por la Escuela de Organización Industrial de Madrid, España. Tiene 10 años de experiencia en el diseño, implantación y coordinación de procesos de certificación y re-certificación de los Sistemas de Gestión Ambiental (ISO 14001) y de Gestión de la Calidad (ISO 9001), en empresas de Telecomunicación, como Movistar y Pegaso PCS. Actualmente está a cargo del área de Administración y Proyectos de la Sociedad Internacional de Valores de Arte Mexicano, A.C. (Fundación SIVAM), filial de Grupo TMM.