Con Àngel Castiñeira hemos realizado nuestra sesión sobre Dirección y valores en el Programa para empresas cooperativas de ESADE. Trabajar con directivos de empresas cooperativas siempre es una experiencia muy interesante y enriquecedora, tanto por la pasión y el compromiso con los que viven su trabajo como por el estímulo que representa ver que hay gente para quien el éxito empresarial es indisociable de la búsqueda de formas organizativas y de gestión que no se mueven dentro de los parámetros convencionales. En los diálogos emergieron cuestiones de mucho interés.
Cuestiones relativas a la situación, las dificultades y las problemáticas de estas empresas. Pero también fue muy significativo constatar que lo que las caracteriza a menudo no es tanto el tipo de retos que afrontan, sino la voluntad de afrontarlos desde la especificidad de sus valores y de su identidad.
Y eso a veces puede parecer que complica más las cosas, pero a veces permite constatar con satisfacción que este modelo de empresa permite afrontar las crisis de manera diferente, y que eso hace que puedan sobrevivir mejor precisamente gracias al hecho de que las enfocan de manera solidaria, y no a pesar de la solidaridad, como piensan los que creen que la solidaridad es incompatible con la lógica del mercado.
Dialogamos sobre muchas cosas. Entre ellas, sobre el hecho de que en el mundo empresarial se puede hablar de valores de manera reactiva (ante presiones o conflictos que ponen de relieve su necesidad); por conveniencia (porque incorporarlos permite funcionar mejor y lubrifica las relaciones empresariales); o por convicción… o por una mezcla de los tres componentes. Ni qué decir tiene que para los participantes las convicciones eran muy importantes, donde se jugaba la razón de ser de sus empresas y su identidad personal, profesional y organizativa.
Y, a caballo entre este tipo de cuestiones, surgieron comentarios críticos y escépticos hacia el movimiento de la RSE. Desdichadamente no pudimos entrar a fondo en ello, porque no era el objeto de la sesión. Pero más allá de lo que se dijo aquel día, creo que se puso de manifiesto una problemática de la RSE que, general, creo que todavía no sabemos como abordar satisfactoriamente.
Por supuesto que el escepticismo hacia el RSE muy a menudo está más que justificado. A veces, hablando con gente que no se la traga de ninguna manera los digo que me hagan la lista de hechos y razones que justifican su escepticismo y que, sea cuál sea su longitud, yo me comprometo a añadir más y nuevos. Motivos para el escepticismo, los que quieran. Ahora bien: tras del escepticismo hacia la RSE hay unos problemas de fondo que nunca se acaban de explicitar, y que no eliminan el debate, pero lo sitúan en otro nivel. Quisiera señalar cuatro.
En primer lugar, hay un problema sobre cómo se piensan y se viven los valores, especialmente cuando se refieren a la realidad empresarial. Resulta muy sintomático constatar como las personas que pertenecen a organizaciones que yo llamo intensivas en valores (movimientos sociales, ong, etc.) transmiten a menudo la sensación de estar siempre -pase lo que pase- insatisfechas, frustradas, decepcionadas o desconfiadas con la realidad empresarial. Hay una razón demasiado obvia al respecto: son organizaciones que responden a criterios de valor diferentes y, consiguientemente, convendría que no confundieran el hecho de exigirle a una empresa que actúe de acuerdo con determinados valores con el hecho de exigirle que actúe con una lógica que no es la lógica empresarial. Una cosa es afirmar en nombre de un juicio de valor que no todas las maneras de hacer empresa son igualmente aceptables y justificables, y otra pretender que en nombre de un juicio de valor una empresa no actúe de acuerdo con criterios empresariales. Pero hay otra razón del escepticismo, a la que a menudo no se atiende y que considero muy importante: no hay realidad que resista la comparación con un valor ideal(izado). Y cuando se trata de evaluar y criticar, hay que comparar realidades con realidades y valores con valores. Si sólo se comparan valores (propios) con realidades (ajenas), éstas últimas nunca estarán la altura, y siempre serán rechazadas por insuficientes.
En segundo lugar -y esta tesis es el trasfondo de todo lo que estoy planteando- hace falta asumir de verdad que no se puede plantear la RSE en clave binaria. La RSE no es un embarazo. No se puede estar un poco embarazada, o se está, o no se está. Pero en la RSE hay grados. Entre otras razones porque es un proceso y, probablemente, la credibilidad en RSE la da una trayectoria consistente en el tiempo. En RSE, por lo tanto, hay grados diversos. Y hay también intensidades diversas. Y cabe considerar que, un mismo grado o intensidad, puede ser un gran avance en una empresa o en un sector, y una trivialidad en otra empresa o en otro sector.
Y además la RSE es poliédrica, de manera que una misma empresa puede estar muy adelantada en un aspecto de la RSE, y muy retrasada en otro. Dejemos pues de hablar y valorar a la RSE realmente existente bajo el parámetro binario sí/no. Parámetro que se convierte en todavía más esterilizante cuando alguien afirma de sí mismo «sí» y quien escucha dictamina «no».
En tercer lugar, cuando se valora a la RSE convendría distinguir siempre, cuando menos, entre prácticas, motivaciones y razones. Y empezar a aceptar que de las tres las hay mejores y peores, cosa que obliga a reconocerlas a cada una en su especificidad. Y empezar a aceptar que esta distinción permite combinaciones de lo más variadas. Por ejemplo: puede haber buenas prácticas con una motivación cuestionable, o buenas razones que amparan malas prácticas. Ahora bien, movernos sólo en el juicio de intenciones y no plantear cada aspecto en su nivel acaba por hacer irrelevante cualquier cosa que se haga.
En cuarto lugar, si hemos que sospechar, hagámoslo de todo el mundo. Si nos instalamos en este registro, todo el club de la RSE se merece lo suyo, y no sólo las empresas. Aparte de ser escépticos ante los discursos empresariales sobre la RSE, ¿qué se podría decir de los estudiosos que hablamos de ella?, ¿no la habremos convertido en nuestro nicho de supervivencia académica? ¿Y de las organizaciones que se consideran a sí mismas el tribunal de la RSE?, ¿qué legitimidad tienen para otorgarse este papel y por qué reclaman cosas que están a años luz de aplicarse ellas mismas? ¿Y de las consultoras y acreditadoras que –dicen- quieren ayudar a mejorar a las empresas?, ¿no será van ansiosas en busca de nuevas oportunidades de negocio? Y así podríamos seguir hasta dejarlo todo bien reseco, porque la sospecha sistemática que ante el binomio sí/no siempre concluye «no» no es un arma de defensa de la RSE, sino un arma de ataque de los nuevos bárbaros que no permiten que después de su paso escéptico vuelva a crecer nada más.
Todo lo anterior desemboca en la auténtica paradoja del debate sobre el escepticismo ante la RSE. Cuando predomina el escepcticismo lo que significa es que nos hemos instalado en un debate interno a todos los que están involucrados en el desarrollo del RSE; y que en este debate las valoraciones se hacen en clave binaria, y/o poniendo el acento en hacer un juicio de intenciones sobre algunas prácticas empresariales que se llevan a cabo en nombre del RSE. La consecuencia es que personas y organizaciones que, en grados diversos, están en el camino del RSE, se convierten mutuamente en adversarias o en una fuente de nuevos problemas las unas para las otras. Lo que impide que todas ellas hagan frente común -tanto desde el punto de vista ideológico como desde el punto de vista práctico- ante el auténtico adversario: las prácticas empresariales irresponsables. El debate sobre la pureza o la impureza de la RSE no es otra cosa que un gol en propia puerta; una maniobra de distracción que a menudo no ayuda a incrementar el ejercicio de la responsabilidad y, en cambio, facilita que pasen más inadvertidos los irresponsables porque presenta a aquéllos que (todavía) no son bastantes responsables como si fueran el principal problema, y deja incólumes los que no lo son en absoluto. El principal combate de la RSE es contra la irresponsabilidad, no contra los que intentan ser (sólo) un poco más responsables.
Porque una de las principales dificultades para el desarrollo de la RSE es la persistencia en plantear su valoración en términos binarios y en el terreno de las intenciones que cada quién atribuye a los demás.
se van a tomar medidas pero que resulta muy difícil poder evitar que haya alguien que abuse, que vivimos inmersos en una crisis de valores, que parece mentira que la gente haga estas cosas y bla, bla, bla…
No niego que esto sea a menudo verdad. Pero incluso en los casos en los que es verdad, no es toda la verdad. Entre otras razones porque muy habitualmente, en los procesos de (auto)justificación en las organizaciones, se utilizan las explicaciones y las constataciones como coartadas. Y aquí es donde campa por sus respetos lo que yo denomino la falacia de la manzana podrida. Ya se sabe, en todas partes hay manzanas podridas, y esto es algo casi imposible de evitar.
Francisco Longo, en uno de sus excelentes artículos (No tocar lo que es de todos), plantea en otro registro la misma cuestión. Dice Longo: «Personalmente, estoy convencido de que la gran mayoría de los casos de corrupción no son imputables a individuos que hayan llegado a la política o al servicio público con un propósito previo o deliberado de enriquecerse.
Se trata más bien de personas cuyos procesos de socialización, tras acceder al interior del ecosistema institucional político-administrativo y familiarizarse con sus rutinas y pautas de funcionamiento, les indujeron a creer que podían disponer como propios de recursos que son de todos, y así fueron recorriendo, paso a paso, todo ese continuo de prácticas de gravedad creciente». Lo que plantea Longo vale, creo yo, para todo tipo de organizaciones. Porque la falacia de la manzana podrida reduce a lo individual dinamismos y patrones culturales que no son sólo personales, y nos evita la reflexión sobre los marcos organizativos que los hacen posibles.
Claro que hay sinvergüenzas, pero su existencia no exime a las organizaciones de preguntarse hasta qué punto sus propios procesos de socialización y sus sistemas de incentivos les permiten florecer en todo su esplendor, o son el cauce más adecuado para que consideren factibles sus modos de proceder.
No nos engañemos. Las manzanas podridas muy a menudo son el resultado de procesos de socialización en los que, en una gradación creciente, se llevan al extremo pautas de conducta no tan sólo toleradas, sino consideradas normales en la organización. No nos engañemos. Las manzanas podridas a menudo han sido glorificadas en el pasado en las mismas organizaciones que ahora las denuestan por los excelentes resultados que obtenían.
«Cómo íbamos a sospechar, si presentaba unas cuentas de resultados extraordinarias; o si era muy apreciado por sus conciudadanos y ganaba siempre por mayoría absoluta». Si es que no se daba previamente el típico comentario de «más vale no preguntar mucho sobre cómo consigue los resultados que consigue».
De hecho, lo que más sorprende cuando afloran las manzanas podridas es la cantidad de gente que empieza sus comentarios con latiguillos del tipo «ya se veía venir que…»; «si es que todo el mundo sabía que…». No nos engañemos: lo más habitual es que las manzanas podridas sean simultániamente responsables directos de unos actos y chivos expiatorios de una organización (o una cultura política y/o empresarial) que no está dispuesta a revisar ni a cuestionar sus valores, sus pautas de conducta, sus objetivos… y sus sistemas de incentivos, formales e informales.
Con Àngel Castiñeira acompañamos a menudo a profesionales y a organizaciones en sus procesos de reflexión sobre sus valores. Pero, para trabajar con valores, les instamos siempre a no pensar sobre sus valores, sino sobre sus prácticas. Y a pensar sobre lo que se valora, que no necesariamente concide con los valores.
Hay dos preguntas, por ejemplo, para las que todo el mundo en todas las organizaciones suele tener una respuesta clara e inmediata: «¿a ti aquí para qué te pagan?»; «¿aquí qué hay que hacer para que te den un cargo?». Una vez contestadas estas preguntas, resulta instructivo comparar la respuesta con la habitual declaración de valores de la organización.
Suele suceder que cuando se manifiesta de manera incontrovertible la existencia de una manzana podrida, se disparan las demandas de códigos de ética y otros papeles semejantes. No tengo nada contra los códigos de ética, lo aseguro. Pero cuando son documentos desconectados de la estrategia, de la gestión, del sistema de incentivos y del modelo de indicadores me parecen una candorosa manera de perder el tiempo y el dinero. ¿Candorosa? Quizá no tanto.
Porque ante la falacia de la manzana podrida, los códigos de ética en muchas organizaciones no son más que burdos mecanismos de defensa; así en el futuro, cuando aparezca cualquier manzana podrida, la organización o sus responsables podrán desempolvar el código como diciendo «a mí que me registren, aquí las cosas están claras, pero ya se sabe que en todas partes se cuela algún sinvergüenza», y acto seguido podrán devolverlo al cajón sin que nada más haya cambiado.
No pretendo negar la responsabilidad personal, faltaría más. Pero Lampedusa disfrutaría con la falacia de la manzana podrida porque es muy útil para llevar a cabo cambios que tienen por objeto que todo siga igual.
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Josep M. Lozano
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales e investigador senior en RSE en el Instituto de Innovación Social de ESADE (URL). Sus áreas de interés son: la RSE y la ética empresarial; valores y liderazgos en las organizaciones; y espiritualidad, calidad humana y gestión. Ha publicado sus investigaciones académicas en diversos journals. Su último libro es La empresa ciudadana como empresa responsable y sostenible (Trotta) Otros de sus libros son: Ética y empresa (Trotta); Los gobiernos y la responsabilidad social de la empresa (Granica); Tras la RSE. La responsabilidad social de la empresa en España vista por sus actores (Granica) y Persona, empresa y sociedad (Infonomía).
Ha ganado diversos premios por sus publicaciones. Fue reconocido como Highly commended runner-up en el Faculty Pionner Award concedido por la European Academy of Business in Society i el Aspen Institute. Ha sido miembro de la Comissió per al debat sobre els valors de la Generalitat; del Foro de Expertos en RSE del MTAS; del Consejo Asesor de la Conferencia Interamericana sobre RSE del BID; y de la Taskforce for the Principles for Responsible Business Education del UN Global Compact. En su página web (www.josepmlozano.cat) mantiene activo un blog que lleva por título Persona, Empresa y Sociedad
